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课程内容;项目生命周期;主要内容;;;基准计划;I See The Cat Quickly Hide
Chicken,Rice, Potatoes ; 管理
产生项目干系人所
期望的关键结果;如果你未能达到凭空虚构的目标,是否意味着失败?;制约项目成功的因素;;根据Standish Group每年对信息系统项目进行的调查:
只有17%的项目达到了预定目标;
有50%的项目更改了目标;
33%的项目被撤消。
美国每年花在这上面的费用大约为800亿美元。;1、问题未能清晰定义
2、计划基于不充分的数据(软件开发中经常遇到)
3、单纯由计划人员编制计划(原则:实际??作人员必须共同参与计划)
4、无人负责
5、项目计划理想化
6、资源计划不充分(低劣的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因)
7、不认同自己为团队中的一员
8、项目中的成员流动性大,且未考虑对项目的影响(组织所给予的奖赏必须与它所期望的目标保持一致)
9、项目计划缺乏细节和深度(原则:项目计划的细节和深度,不应超出有效管理所能达到的层面)
10、项目未按计划进行(计划不明确;不按计划执行)
11、忘记了原始目标
12、高层管理者拒绝接受现实(依据片面的历史经验进行估算;强行规定质量、成本、时间和工作范围等目标,违背了四要素的规律)
13、粗略的估算变成了正式的目标(必须记录和存档所有的推测);制定使命/远景说明;管理风险;风险:在一个项目中可能发生的影响项目目标的任何事情。
原则:我们都倾向于过高估计自己的能力,而过低估计困难,“即使墨非也是一位乐观者!”
例子:一位工程师技术人员正全神贯注地设计一项他们无法完成的工作,根本就没有考虑失败的可能性!正因为如此,他们“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”,很可能不得不从头开始。;避免风险的原则:通过好的计划来规避风险,而不是靠损失一个好的机会来避免风险。
预防总是比失败划算:对于一个非常重要的项目,企业决策者宁愿避免使用一个缺乏经验的项目经理,也不愿跟在一个没经验的项目经理后面尽力去管理风险。
;风险概率数(RPN)=概率度(P)× 严重程度(S)×检测能力指标(D) ,这个数值越大,风险就越严重。例如:对一个项目的风险分析;投资结合的风险 增加安全系数
与合作伙伴共担风险 开发和测试事故应对程序
随时间分散风险 操作风险
参加多种风险投资 与承包商签订总承包合同
投资组合中的群体互补风险 制定风险共担合同条款
寻求低风险投资 使用安全系数;精心地设计
集中于单个的、熟悉的领域 拥有备用设备
增加公司的资本 增加培训
商品价格 可选操作选项
在未来市场中,保护或稳定价格 进行测试、试验和试用
使用长期或短期销售(价格或数量)合同 风险分析(减少评审的错误)
通过制定相应合同条款共享风险 使用较好的技术(例如决策分析)
利率和汇率 寻求补充信息
使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中 监控关键和指示性的偏差
间价格和其他限制手段 验证样品
调整资产负债表 进行项目评估和后评估
以某种货币进行一定的外汇交易 利用替代方法和人员,开发备用模型
环境危害
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