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（价值管理）宜家价值链 分析 宜家价值链分析 摘要：创建于瑞典的宜家家居（IKEA），从 1943 年初建开始成长为现在的全球 连锁经营的家具集团，从 1953 年在丹麦开设第一家直营店到现在在全球 38 个国 家拥有310 个卖场的规模，创造了年销售额超过 200 亿欧元的辉煌业绩。在日趋 激烈的国际家居市场，宜家能够独树一帜，成为全球最大的家居零售商，即使在 全球零售巨头沃尔玛之前，宜家的品牌也毫不逊色。 “为大多数人创造更加美好 的日常生活”这句宜家公司自创立以来一直秉承的誓言也渐渐地深入人心，为消 费者所信赖。这一切都要得益于宜家独特的价值创造体系，它竞争地位的构建与 维持与其内在的运营模式有着紧密的联系。 关键字：宜家价值链经营模式 目录 一：前言 3 1.1 宜家公司简介3 1.2 价值链概况 3 二：宜家价值链分析 4 2.1 采购供应环节 4 2.1.1 原材料采购与使用 4 2.1.2 对供应商的有效管理 5 2.1.3 全球的竞价系统 5 2.1.4 全局性的采购策略 6 2.2 研发设计环节 6 2.2.1 自主品牌的控制6 2.2.2 先定价后研发 7 2.2.3 优化设计策略 7 2.2.4 “模块”式设计法7 2.2.5 新技术、新材料 7 2.2.6 组合产品模式 7 2.2.7 风格独特8 2.3 销售宣传环节 8 2.3.1 “体验营销”8 2.3.2 目录展示9 2.3.3 卖场技巧 9 2.3.4 配合产品定位的企业形象定位 10 2.4 其他环节 10 2.4.1 运输环节——平板理念 10 2.4.2 企业文化管理 11 三：结语 11 一：前言 1.1 宜家公司简介 宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，经历了如下的 发展历程。1943 年，年仅 17 岁的英格瓦·坎普拉德中学毕业后，在父亲的帮助下 创建了自己的公司——宜家。宜家最初只是销售钢笔、钱包等一些低价产品，从 1947 年开始销售家具。生产品种日益扩大。在 1951 年，英格瓦看到了成为大规 模家具供应商的机会，便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具， 我们今天熟知的宜家便从此诞生了。 1955 年。在供应商迫于压力停止向宜家供货的情况下，宜家被迫开始到国外 寻找原材料供应商，由此进行了第一次将生产全球化的尝试。同时它开始自己设 计家具，既降低了生产成本又创作出了许多富有新意的产品，为企业未来的发展 奠定了基础。随后，在 1956 年，宜家开始采用具有独创性的平板包装，充分利 用了运输工具的空间，在降低了生产成本同时，也给消费者携带提供了便利。1958 年，宜家在瑞典开设了第一家商场，建筑规模达 6700 平方米，是当时北欧最大 的家具展示场所。 拥有全球采购的成功经历。在 70 年代早期瑞典家具市场陷入停滞的时候， 宜家迅速地做了战略转移，将目光投向了国际市场。从 1974 年开，宜家的国家 化道路一步步展开，先后在欧洲、美洲、亚洲等地区的国家建立了多个连锁商店。 如今，它已经从拥有 10 家店铺的一家公司，扩大至在34 个国家拥有 251 家店铺， 销售额达 138 亿欧元的大型企业，销售主要包括座椅，沙发系列，办公用品，卧 室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系 列等约 10000 个产品，堪称全球最大的家居用品零售商。2008 年，宜家还赢得了 Interbrand 发布的“TOPl00 全球最有价值品牌”中排名第 44 位的荣誉。 1.2 价值链概况 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985 年提出 “每一个企业都是在设计、 生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动 可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活 动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后 勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和 企业基础设施等。这些互不相同但又相互