销售人员薪资模式.docxVIP

销售人员薪资模式设计 适用范围界定 本模式主要 售部内部直接从事市 开拓及 品 售的 人 （含片区 理），其 位 。其他 如信息 等 位不适用于本模式， 与本系列 位有冲突的 兼 人 ， 如主管及高管人 沿用 高待遇水平的薪 模式。 参看本模式适用 位明 表。 销售体系目前存在的主要问题 问题表现 售 用高居不下： 1998 年： 20.37%； 1999 年： 24.23% ； 2000 年： 27.68%； 且呈逐年 增 。 用黑箱操作，公司 以投 入人力、 力 行 督。  公司解决思路 分 品、分地区核定 售 用、 用与 售收 入、利 比率， 列出包干 明 ，按人 核算。 ； 引入 平均 用水平 范； 立 个人台 ，根据个人台 ， 每位 人 的 用 生情况 与平均水平相比， 予适当 。 入 代表 制，改 运作与 管模式?  配套薪资 将 售 用、 用 生情况 入 工个人考 体系，影响其工 水平； 提成的 算以利 基 ，而非合同 。 设计 3) 款回收周期 ? 引入分合同考核系 ， ? 将 款回收情况 。原因可能 ： 化 的收款意 和 入个人考 体系， 催款不力； 任； 影响起工 水平； 合同条款 署不 ? 合同条款加以限制和 ? 将 售人 的 利； 考核； 提成与 款回收 技 / 量原因； ? 生 、研 行考核。 周期 合， 不同 客 原因。 的提成系数。 产品及业务人员工作特点 产品特点： 三德公司的产品为工业用分析仪器， 不象大众消费品那样有稳定的市场需求。 其产 品的销售过程较为特殊， 主要依靠业务人员去客户厂家上门推销， 通过发掘和引导客户 需求从而最终实现有效销售。 因此，业务人员的营销能力和工作态度及热情是其销售成 功的关键因素。 业务人员的工作特点： 工作时间自由，单独行动多，公司难于掌控； 工作绩效可由具体成果显示出来； 工作业绩的不稳定性。 薪资模式设计原则 根据以上分析销售人员的工作特点进行设计； 注意销售业绩的地区差异，在保护骨干人员的基础上，还应兼顾内部公平，以便于公司客户网络的长期维护与稳定； 应注意长、短期激励并重，籍此来稳定一批核心销售骨干队伍，对于优秀的销售人员应设置较高的退出成本。 技术方案设计 5.1 薪资结构 具体薪资构成设计思路及各构成比例详见下页表 -1“薪资结构表”所示。 5.2 各结构部分说明 5.2.1 基本工资 保证业务人员的基本生活所需。 基本工资不再划分工资等级， 工资规范由公司统一制定 即可，且此工资规范一般仅随地区物价指数的变动而调整。 基本工资工资规范暂定： 350 元/ 人月。 表 –1 薪资结构表 构成 设计思路 结构比例 备注 工 基本工资 刚性，便于稳定员工队伍，对于公司客户网络的安 资 职级工资 全与维护有一定的保障作用。 30％ 佣金 高弹性、高比例佣金强化对销售人员的激励。 70％ 福利 纳入公司统一的福利体系进行设计。 另计 长期激励 骨干员工享有，纳入公司虚拟股权激励计划。 另计 5.2.2 职级工资 设置此项是对公司不同服务年限、 不同业绩贡献、 承担不同工作责任的的员工价值的认可。本模式中我们共设计了 7 个职级，详见下表 -2“职级工资表”所示。 表-2 职级工资表 职级划分 必要的服务年限、业绩或能力 职级工资规范（元） 部门经理 3 年以上且年度综合考评优等以上或公司认为 1000 有同等能力者。 部门副经理 3 年以上且年度综合考评优等以上或公司认为 650 （片区经理） 有同等能力者。 450 业务代表 3 级 2 年以上且年度综合考评优等以上或公司认为 300 有同等能力者。 业务代表 2 级 1 年以上且年度综合考评优等以上或公司认为 200 有同等能力者。 业务代表 1 级 转正以后。 120 见习业务代表 三个月以下（试用期员工） 。 0 5.2.3 佣金 在本模式中我们建议公司建立业务代表负责制的业务运作模式， 即由主要业务代表个人 全线跟踪合同的签定、执行及收款工作，其所属的片区经理协助并监督其工作的开展。 佣金的设计与员工的个人绩效考评及分合同考评挂钩 ，采用分批递延支付的办法， 既体 ．．．．．．．．．．．．．． 现一定程度上的及时支付所形成的有效激励， 又通过分批支付的方式克服销售季节性、 市场 性等因素造成的员工收入的较大波动， 同时递延性支付又形成一定的抵押效应， 有利于员工 队伍的稳定。 佣金支付具体由合同签订系数α、合同执行系数β以及个人提成系数γ等几个要素决 定，计算出实际应提成额之后， 再参照递延支付办法分批支付提成给相应的业务人员。 提成 过程意图如下： 合