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HR如何提高地位及受关注程度 要跳出HR来定位 首先，我们有必要搞清楚一个问题：HR在企业的地位和关注度取决于什 么？ 很多 hr 友都在抱怨，他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其 工作与企业的效益缺乏直接联系， 在企业被边缘化。 我想， 这个问题首先是和大 家对hr的理解有关，也和HR自身在企业的定位有关。 现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并 按资本运作的模式来进行管理，要求产出最大化，投入最小化。这是本质，是根 本，是做HR的大义。无论把HR的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。 而作为企业唯一的活体一一人，可以说是无处不在。从这个意义上说， HR在企 业的工作范围和权限几乎是无限的。 我认为，这才是HR的最高境界，是HR在企 业的最高定位，也是HR在企业价值的最高体现。一些HR认为自己的工作就是书 上说的那几个模块的内容，窃以为这无疑是画地为牢。 HR在企业可以有更高的 定位，有更高的使命，有更多的期许。 九月初，一位 Bar 友把我推荐给她服务的企业，说服老板把企业绩效方 案设计项目外包给我做。 签约后我先做了个简单的咨询诊断工作， 发现企业业绩 正增长，利润则有负增长的趋势， 于是在方案设计和讨论过程中提出了不少自己 的观点和意见。 到十月上旬， 这个绩效方案设计项目， 已基本演变成以提升企业 效益为核心，涉及绩效考核、收入分配、流程再造、信息系统、组织优化等多方 面的企业变革运动。我认为，这位Bar友对人力资源管理的理解，对自己在企业 的定位是正确的， 也是清晰的， 她借企业外部的力量达成了自己想在企业推动变 革的目标。我相信，这对她在企业的地位和关注度无疑是有好处的。 关于这个问题，我们也可以从企业角度来思考下：如果你是企业主，或 者是CEO你希望你请的HF发挥怎样的作用？实现怎样的价值？或许，不少企 业主、CEO至今仍未真正认识到hr的价值所在，但是，企业作为经济实体，凡 事最终都要回归到价值评判上来的，如果今天没做到，明天一定会做。 因此，HR如想在企业拥有自己的地位和关注度而不被边缘化，必须认识 到位，定位要高，万不可画地为牢——这是我想说的第一个观点。 打铁先得自身硬 其次，如果上述问题解决了，那么接下来就是HR如何实现在企业的价值。 先看一个真实的案例：X先生，三月入职 WB企业，任职行政人事经理。 第一个工作周提交了一篇名为 《关于提升企业各部门工作效率的建议》 被老板（总 经理）采纳。精简了组织架构，优化了工作流程，导致三位副总辞职，之后该企 业再未设过副总一职； 四月，开始企业战略规划设计和目标分解工作， 并利用五、 一长假完成， 节后被任命为总经理助理兼行政人事经理； 五月， 设计并推行新的 业务模式和优化供应链工作， 为企业带来了稳定业绩并使业绩获得大幅增长； 六 月、七月，对分支机构进行整顿并推行新的业务模式，兼任深圳分公司总经理； 八月，为企业新产品完成了定价、 市场推广方案、 考核等系列文件， 并开始实施； 九月，被任命为企业总经理，兼任行政人事经理，全面负责企业工作；年底，完 成企业绩效考核方案，并于次年春节后实施；次年四月，主持开发企业个性化 ERP系统获得成功，并交付服务终端使用。 我和很多HR朋友说过：HR在企业的价值绝不是单靠 HR专业可以实现的， 它和企业管理的其他知识和经验是一种矢量关系，是 HR知识和其他知识共同作 用产生合力的结果。上面的案例或许算是一个佐证。 曾问过几个在做绩效的HR朋友，你们的考核指标是如何形成的？回答几 乎无一例外都是： 把企业目标分给各部门负责人得出。 问他们为何选择这种方法 而不是自己设计？回答：我们不够专业，也不了解情况。 人力资源管理是一门边缘学科，它属于企业管理范畴，并为企业管理服 务。Hr如果要想在企业最大限度地体现自身价值，不应该也不可能完全依靠别 人，你必须有几下子，如财务核算、市场营销、企业运营等等。 HR的工作如果 由别人来代劳，其价值是不会算在 HR身上的。 在企业实现自身价值的途径几乎是不受限制的：业务人员业绩不佳，人 员流失严重， 导致招聘、 培训成本居高不下， 这或许是业务模式造成的——这算 不算HR的机会？老板从未关心过用工成本，这可能是财报中只有经营费用而无 工资、提成一栏，必须在分表明细中才能查到 这算不算 HR的机会？各部门 （或工种） 之间的协作效率很低， 这可能不是组织架构和职责界定的问题， 而是 工作流程造成的 这算不算 HR的机会？ 不仅要具有自身专业的技能，还要具备相关技能，如此，才能使自身价 值最大化——这是我想说的第二个观点。 结合需求出方案 要清楚企业的需求，特别是企业当前的需求，并把握其本质，能提出解 决方案。 前几天应一位做HR主管的朋友邀请，去和他们公