服装物流供应链经典案例分析.docx

実特則T料風 M etersJb o nwe 美特斯卓邦威 简介 ?美特斯邦威企业创始于1995年。 ?公司旗下拥有METERS/BONWE和“MECITY” 两大时尚休闲产品。 ?美特斯邦威的目标群体、18—25岁的青年。 ?如今的美邦是中国休闲服零售的第一品牌，拥有 2211家门店。 美邦的核心竞争力 品牌 供应链管理 营销网络 公司经营模式简要流程图 商品企划 面料与辅助生产 产品设计 Igr ! 面料与辅助采 ! 购及成衣成产 I 成衣\生产/ 直营店 营方法: 三实: 三实三虚 虚拟的生产 第三方物流 特许经营 品牌经营 产品设计 供应链管理 虚拟生产 ?外包生产的虚拟的经营方式 美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。 生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。美邦服饰 在国内开启的生产外包模式，与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后 所有品牌服装企业消防的对象。另一方面，从微笑曲线角度看，设计 和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高，二生产环节处于曲线 的中间，经济附加值最低，把经济附加值最低的环节外包二自己掌控 附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。 第二方物流 1、供应商负责生产环节的面辅料的成衣从工厂的 交货地点 2、加盟店负责销售环节成衣交货 ?3、如果美邦负责物流，则委托第三方物流 供应链管理：优秀的的供应链理 能力是控制产业链最核心的节。 美邦的供应链管理从两方面着手一是升级管理信息系统，二是直营旗舰店 第一次信息系统管理的升级 第一次建立仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统等降低了经营成本，提高了效率，加强了对上下游的管理，总部进行了虚拟的经营模式 第二次升级建立了产业链一体化信息索统 这一系统由加工产的ERP、内部管理信息 系统、专卖店信息系统组成，高度集成了 内部生产采购，物流配送、分销零售、财 务等，形成了高效率低成本的供应链管理 平台。 第三次升级 在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上，加强企业商业智能数据库分析系统建设等，更深入了生产及供应链等领域。适应了多品牌战略和更高水平的供应链管理的整合。 直营旗舰店 新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售业绩有着战略意义。 正是美邦升级的管理信息系统，二是直 营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。 传统渠道与电商结合 不可整合的地方 市场预测 订单处理 过程追踪 库存策略等； 可以整合的地方 进出库作业 物流中心管理 配送服务 客服等。 一般服装零售的模式 订货会即一年定2~4次采购总量，在一季的季初先铺50%~60%的库存，然后定期补货，所以美邦的问题更多的是预测的控制与执行以及对风险库存的控制和逆向供应链的弹性。 传统电商物流外包的核心好处 独享库存，有利于从传统部门抢货。 责任分明，避免被体系内B2B物流体系拖 累或歧视。 独立核算，成本透明，大幅削减灰色成本 供应链传统优势能否复制？ ?在传统服装行业,美邦是第一家把供应链管理提到战略高度 的企业。美特斯邦威公司成立于1995 ,—开始奉行“虚拟经营” 的品牌商模式,只做品牌和设计这样的核心环节，其他非核心 环节外包,这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管 理能力。 ?美邦的电子商务是三条渠道：邦购.拍拍和淘宝,2011年1 月份，邦购的销售额超过淘宝,内部人士透露,3个月内邦购网的客户发展到60万f并且40%的顾客有两次以上的购买行为 帕于美邦整合、打通了整个供应链上的各方,包括供应商、品 牌商、加盟商和门店，实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高，使得美邦的货品流转率得到提高。 ?传统供应链与电子商务供应链的不同,美邦原来供应链的原点 是在设计中心、企划中心。真正高效的供应链,应该是以门店为 原点,以消费者为原点，两种逻辑是完全不同的。过去的供应链 管理是以批发商为主的供应链管理,不是以零售商为主的供应链 管理，现在的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去 做的 _ —一 一—亠 I=J I=J 1=1美邦曾被视为中国最接近 Zara的公司,2011年9月29日， 美邦服饰发布公告称，由于电 子商务在诸如物流配送、营销 资源和信息系统等方面的资源 配置所需投资非常巨大，前期 财务风险不可控，盈利难以保 障，决定停止进行电子商务平 台一一邦购网”的运营，原 先的网购平台将交由控股公司 华服投资打理。…近日媒报其 2011年底库存为29亿元（09年 为9亿），过季库存占其净资产 的近一半（净资产为32亿） 1=1 I可能越陷越深 磔删威2011年第一二期删歸券 項目a