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（员工管理）老员工是财富 老员工的处境 如果壹个发展迅速的公司失去了壹个老员工，那么他就需要雇佣俩个新员工。 壹位老员工离开了企业，只不过是壹滴水滴落入大海，壹切均于原有的轨道上照常运行。 但对于其他员工，可能失去了壹位亲切的前辈和长者；对于企业，可能失去了壹位追随了十年的业务和管理骨干；对 于企业老总，可能失去了壹位工作兢兢业业，忠心耿耿的老骨干，不管出于什么原因，这样的流失终是壹大损失！ 现代的企业管理中是否真的就不需要人情味了？于市场经济下面， “苦劳”是否就是壹钱不值？新人辈出的年代，老 员工的地位是否岌岌可危？应该如何关注企业中的老员工。 找个关注老员工的理由 美国《财富》杂志评选出了全美 100 家发展速度最快的公司，而剑桥技术合作公司（排名84 位）就是这壹拥挤的市场 中出色的壹员。原因就是它有优秀的老员工。为留住这些优秀的老员工，总裁詹姆斯·西门思花费了大心思，他投资了 大约公司销售收入的 7%来进行人力培训。平均每个员工每年的花费为 10000 美元。这大概是美国公司平均标准的 18 倍。即便是高科技企业，也只及它的 1/10 左右。 西门思花费这么大的本钱来培训员工的动机于于：这是留住老员工的有效手段。他说： “许多人于壹生中大约要从事 7 种不同的工作。他们寻找的是能够不断发展他们技能的雇主，我们则会尽最大努力来满足他们的要求。” 留住老员工对于任何公司来讲均是至关重要的。对壹个发展迅速的公司来讲尤其如此。 “如果壹个发展迅速的公司失 去了壹个老员工，那么他就需要雇佣俩个新员工，这是因为壹个员工职位需要用来顶替原来的职位，另外壹个则需要 用来发展新的业务。” 剑桥技术公司投资的回报如何呢？调查发现，新进来的员工中大约有 1/3 的人是由公司的老员工介绍进来的，这从壹 个侧面反映了老员工对公司的评价。当下公司每年的员工流动比率为 16%-20%之间。这比其它壹些行业要稍高壹些， 可是于本行业中远远低于平均水平，这种人员的稳定性于技术员工层次更为显著。 拉壹条衡量的标尺 壹般讲老员工是指于企业工作时间比较长的员工，如果按照时间来划分的话，通常是以 3 年为壹个分水岭，工作时间 超过 3 年的员工，自身的能力已经能够得到企业的肯定，对企业的发展作出过壹定的贡献；同时对于企业的组织、管 理、人文也均比较认可，而且至少于忠诚度上比较有保证。 但时间对于国有企业中新、老员工的划分比较有效，而国有企业的制度、环境等因素又存于壹定的弊端，不具有代表 性，因此结合新兴企业发展的特点，对于确定老员工，这里能够概括为如下三方面：壹是能快速地接受企业文化，同 时能将其向下传递；二是对企业的运作比较熟悉；三是本身于企业有壹定的地位，具有向心力。 联想：制度下的亲情 初入联想于深圳高新技术园新落成的研发大厦，富丽堂皇的办公楼里 “壁垒森严”，公式化的楼层之间和 “五多三少” 的漫画让人产生壹种 “大宅门”的感觉，即于严肃的职场氛围中处处体现出壹种特殊的亲情，壹种自豪、小心谨慎而 又人情味十足的感觉。联想的环境是那些热爱工作同时又热爱生活的人的世外桃源。 用制度解决问题 联想 2000 年俩大业务的顺利拆分和平稳过渡，于众多公司高层变动的同时联想始终不温不火地保持原貌，联想（深圳） 电子XX 公司的人员流动率只有 10%左右，员工队伍相当稳定，联想（深圳）电子 XX 公司副总经理霍晓宁认为，这壹 成绩主要是归功于联想所倡导的用人制度：不唯学历，唯能力；不维资历，唯能力； 应该说联想是壹个学习型、目标导向的团队，每财年初全公司和员工均要花足够的精力和时间制定明确的年度规划， 所有的员工均要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，于这壹点上是没有新老员工之分的。 但对新员工公司是会给足够的时间来适应和了解公司，且从其壹进入联想就为其于 “法律”上（人力资源政策的规定） 设定了指导人，于其适用期内进行全面的指导和培养，以便尽快熟悉和了解联想。 目标设定了，就要为之而努力，哪个岗位的目标未达成，哪个岗位的人就要对此承担应有的责任，而这也会和考核挂 钩，体当下季度、年度的个人绩效成绩上，于这壹点上是没有新老员工之分的，大家壹视同仁，好就是好，不好就是 不好；行就是行，不行就是不行。 于联想每年的考核是有壹定淘汰率的，淘汰的依据就是个人的季、年度考核成绩。但这种淘汰且不是简单地通知他走 人，而是进行调岗，给员工足够的机会，让员工于不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有 可能你于这个位置上不太合适，那么也许于另壹个位置上就会合适。但经过调岗，仍不能胜任工作的