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读《领导梯队》有感 每一个从优秀到卓越，实现基业长青的公司，其关键因素就是企业在持续成长过程中 实现了从 “市场驱动 ”，“创新驱动 ”到“领导力驱动 ”的转型。员工作为企业最重要的资源，如 何不断发展培养员工的领导力以促进企业成长与转型 ?管理咨询大师拉姆 .查兰的领导力开发经典著作 《领导梯队》 不但在战略层面明确了领导力发展的方向， 而且在操作层面界定了领导力发展的关键方法与步骤。它系统地阐述了领导力发展的六个阶段 (6P)：管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，管理全集团 ;并指出每阶段领导力的发展都应该从领导技能，时间管理和工作理念这三个关键方面进行提升以进行实现。 读百本好书，不如好书读百遍。书中提到：每个领导力发展阶段都需要发展三个关键 方面：领导技能，时间管理，工作理念。管理大师彼得 ·德鲁克在其经典著作《 The Effective Executive 》中也指出两个重要观点： 一是管理者的工作必须有效， 二是有效性是可以学会的。这说明卓有成效的管理和领导并不是某种与生俱来的特别天赋， 它是可以通过后天努力进行 学习和掌握的。 一个员工从被管理者角色转变到管理者角色， 再走向领导岗位， 除了领导的 教练和辅导外， 自己更要经历一番艰苦的心路历程， 才可能真正地从思想上和行动上转型过来。回想以前我刚从个人贡献者转变到一线研发经理时所遇到的种种问题以及解决问题后的 成长， 心中百味从生。我现在正处于第 2 阶段到第 3 阶段的发展过程中，对书中第 1 章， 第 2 章，第 3 章很感兴趣，反来复去地读了很多遍。对书中很多思想表示认同的同时也感触甚多。 管理自我是领导力发展的起点与基矗领导力发展的第一阶段就是从管理自我到管理 他人。管理自我包含了自我约束，自我学习，自我改善，自我更新四个层面的意思。它不单 单只存在于领导力发展的第一阶段 ;事实上领导力发展的每个新阶段起点，都需要根据新岗 位要求重新定义自己职责并自我约束， 自我学习新知识技能， 自我改善工作方法， 自我更新 工作理念和行动。 良好地管理自我， 才有可能超越同级别的同事而获得机会， 并为更高岗位的新要求做好准备。 自我管理对于个人贡献者来说，是从自己工作相关的工作计划，进度管理，工作内容与质量，职业技能， 工作价值观来进行的。对其工作技能的要求在技术或业务能力，团队协 作能力这几方面 ;时间管理上以个人日常考勤与按时完成工作任务为主 ;工作理念上是以个人能力完成任务， 做出个人贡献为主要目的。 对于个人贡献者来说， 通过自我管理来提升完成个人任务实现个人贡献的能力。 当角色转变为管理他人的一线经理时，其工作技能扩展成为工作计划，知人善任，分 配工作，激励员工， 教练辅导和绩效评估，要把注意力和重点放到他人和团队上， 要实现个人做事能力到带领团队做事能力的转型。 要实现这个转型， 先要了解团队任务， 了解团队人员，要多观察，多倾听，多沟通 ;要像熟悉自己身体一样熟悉每个队员。合理工作计划，知 人善任来分配工作， 多鼓励能容错来激励员工， 多示范善授权来教练辅导， 公平公正来绩效评估。 在现实过程中，一些新经理常常会遇到障碍。在知人善任上，重点不是放在充分发挥 队员优势以完成任务，而是放在企图改变队员能力或个性缺陷上 ;在分配工作会感到队员效率不高，不如自己可以很快完成，有时甚至觉得无人可用 ;在教练辅导时有着教会徒弟饿死 师傅的防备心。 我们必须要清楚，没有完美的个人，只有完美的团队，有鲜明长处的人， 常也有明显缺点， “名扬天下，谤亦随之 ”。曾国藩讲道 “人材以陶治而成，不可眼孔过高， 动谓无人可用 ”。用人之道， “要以衡材不拘一格，论事不可苟细，无因寸朽而弃连抱，无因 数罟以失巨鳞 ”。要尽可能把工作建立在优势上 ---自己，上级，同事，下级的优势 ;有冲劲， 技能强， 踏实细致， 善沟通等等各种长处才能放到合适位置发挥出良好作用。 因业务能力见长而成为一线经理的， 常会觉得下属独立完成任务的能力和效率远不如自己。 这时需要改变观察下属的角度， 很多时候不应该把他们看成一个个独立的个体， 而应该把其看成团队中的 一部分 ;通过合理任务分解使得每个队员都能利用好各自优势，从单兵作战方式转变为团队 协作作战模式。 在某种意义上， 每个人都可能是在某个领域的千里马。 ” 人才因求才者之智识而生，亦由用才者之分量而出 ”,千里马能力发挥的程度，和用人者用人水平有着密切关 系。 人际关系处理能力是一个要特别提到的能力。企业人际关系，应当建立在对工作做出贡献之上。重视工作贡献的人际关系有着四项基本准则：相互沟通，共同协作，自我提高， 培养他人。这种准则防止了一团和气没有原则的人际关系 ;