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联想的帅才是如何产生的 据传段永基曾经说过， 四通之所以比不上联想， 在于柳传志给自己选对了两个人： 杨元 庆和郭为， 或有一些偏颇， 但也说明了， 联想的帅才确实是成就今天联想的一个重要因素之 一。 人力资源管理是联想集团的管理核心。 —杨元庆 在联想的早期，首要的是求生存，我比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要 好一点，因此，那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来，生存问题基本解决了，企 业要求发展，这时候我就开始注意培养接班人问题。 —柳传志 一、 孵 化第一式 “扎鞋垫法” 培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做 西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是 做西装。不能拔苗助长，操之过急。 —柳传志语录 —— 即使是帅才，也是从最基本的工作，一步步做起，待到经验和能力都达到时，再给 予更高的平台。 神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过 30 岁出头，但他在联想同样是从秘书做起， 岗位先后变动达十余次， 每个岗位都有不同类型的业务内容。 按郭为的说法， 他的工作是从 给老板开车门、 拎皮箱开始的。 后来离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后 又去做集团办公室的主任经理。 在之后的几年里， 他做过业务部门的总经理、 企业部的总经 理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，学习盖厂房， 也去 过香港联想负责投资事务。 而杨元庆 1988 年到联想集团从推销员做起， 两年后成为当时一个不太重要的业务部 CAD 部门的经理。 做业务部经理的时候， 杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠 普公司的管理， 不仅使任职部门的营业额快速增长， 而且带出一支十分优秀的队伍， 由于工 作出色， 后调到联想最重要的微机事业部做总经理。 在微机事业部， 杨元庆带领一群人不断 拼搏， 使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样， 一步一步 才登上联想集团总裁的位置。 柳传志陪养杨元庆， 郭为的做法，第一是让帅才们逐渐参与决策， 参与管理，这样一方 面在价值观、 思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致； 另一方面要求他们不能当被动式接 受、传递的齿轮， 而是要当主动思考， 创造执行的发动机， 可以指导， 但绝不代替他们自己。 第二要点就是先把责权利说清楚， 然后放手给他们以机会和舞台， 让他们在工作中锻炼成长 起来。 这样好处就出来了， 一是群策群力， 企业能避免大的决策失误和经营震荡； 二是帅才们 有职有权， 积极性能调动起来； 三是他们独当一面后， 而柳传志也能腾出时间和精力思考一 些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。 二、 孵 化第二式 “赛马法” 只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。 折腾是检验人才的唯一标准。 培养年轻人主要是考虑把事业做大 . 我用的方法就是让他们参与管 理。