中国企业如何培养外派人才.docxVIP

. 中国企业如何培养外派人才 毋庸置疑， 中国企业要想在海外获得成功， 拥有一支优秀的海外经营管理团队是基 本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。有些中国企业对于 “走出去 ” 一直裹足不前， 很大成份是人才匮乏所致。更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海 外运作以最终失败告终。 这并不是个别中国企业遇到的问题。 研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如 外派人员绩效低下、外派失败（提前回国）率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在 或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。如何应对这些挑战， 培养优秀的外派人才也 日益受到中国跨国企业决策层的关注。 根据多年的咨询经验， 总结国内标杆企业的做法， 笔者认为应该延伸外派人员培养的时 间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国三个阶段，以 “派得出、 用得好、回得来 ”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系 统地培养外派人才。企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的 培养才能真正发挥作用； 只有考虑到外派人员回国后的发展， 才能消除他们的后顾之忧， 真正实现 “人才为我所用 ”的培养目的。 一、如何选拔外派人才 一家《财富》 500 强公司的钢铁集团并不缺乏人才， 他们每年通过各种招聘途径引进了 大批人才。但是，并没有专门针对海外岗位的人才招聘，国内岗位人才选拔的标准也没 有顾及到海外岗位。 人力资源总监虽然知道可以通过个人申请和组织推荐等方式获得外 派人员的候选人， 但是如何从中找出那些能够胜任海外岗位，或具备一定胜任潜质的人 还是一个疑问。对于这个问题，我们的建议是：设立选拔委员会，三级过滤，建立完善 的外派人才选拔机制。 .. . 设立选拔委员会 选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。笔者在研究中国企业人才选 拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部 以及海外分支机构人员组成的选拔委员会， 人数一般为 3 人左右。但是因为选人通常有 一个误区， 便是按照他在现有职位上的表现来预测他在将来职位上的业绩。 所以需要着 重提出的是整个人才筛选的过程中须保证海外机构参与决策， 因为他们对于海外机构需 要什么样的人有着更加直观的认识。 在解决了谁来选人的问题之后， 便真正进入外派人员培养的第一个阶段 —— 选拔，这个 阶段很关键，涉及到整个外派战略的成败。在总结中国企业人员外派的基础上，我们提 出“三级过滤 ”，形成漏斗，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。选拔委员会的主 要工作在 “能力性格筛选 ”这个阶段中，在其他阶段以配合人力资源部门工作为主。 一级过滤：任职资格筛选 任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、管 理经验、专业资格、特殊技能等方面的基本要求。外派人员由于其工作的特殊性和挑战 性，与国内岗位相比，其任职资格的要求更加严格。任职资格通常根据岗位说明书来进 行设置，岗位级别越高，相应的要求也就越高。 .. . 该环节的流程可以这样设计： 申请人完成包含任职资格信息的申请表； 人力资源部针对 该岗位任职资格指标要求，对申请人教育背景、相关经验等进行打分。任职资格等级分 为：基本胜任－ 1 分、胜任－ 3 分（符合要求），优秀－ 5 分。最后计算任职资格总分， 确定进入下一轮人数比例。 二级过滤：绩效业绩筛选 和上一步的工作一样，这层过滤主要看的还是硬指标，即参 考申请人过去两年的绩效表现和记录，筛选出绩效达标者。值得注意的是，这个过程需 得到申请人直属上级的确认和认可。 考虑到一些员工可能没有绩效参考记录，应该要求这类申请人参加业务能力测试。 业务 能力测试的方式也应该根据岗位的不同有所调整。 由人力资源部审阅申请人过去两年的岗位绩效表现和考核记录， 无相关记录应该参加基 本业务能力测试（确保其应知应会）。绩效等级分为：部分达标记为 1 分（完成设定目 标 80 ％）、达标记为 2 分（完成设定目标 （ 100 ％）、胜任记为 3 分（完成并超过 10% ） 和优秀记为 5 分（超出设定目标达 30% ）。企业根据岗位实际需要选择进入下一阶段 .. . 的绩效考核等级标准。 三级过滤：能力性格筛选 显而易见，符合任职资格的要求，国内岗位绩效也达到了一 定的标准， 并不意味着申请人就能够胜任海外岗位。还需要进一步考虑申请人的能力性 格与海外岗位是否匹配。 通常可以进行三个方面的测试或评估， 海外人员通用能力匹配 度（如适应能力等）、岗位通用能力匹配度 （如沟通能力、分析能力等）以及性格特 质吻合度（如外向、 独立的性格表现等） 。只有在这些测试和评估中达到标准的申请人， 才有资格成为企业外派的候选人。这些测试使得这个环节的过滤筛选富有挑战性， 对专