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1战略分析 1.1公司概况 1984年创立于中国青岛。海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品 牌,世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了 29个制造基地,8个综合研发中心, 19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人。2010年海尔品牌价值己达207.65亿元，连 续六年蝉联《中国品牌500强》榜首,2011 “中国最有价值品牌”于9月9日发布,海尔集 团以907. 62亿的殆牌价值连续十年位居榜首。海尔殆牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、 热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其屮海尔冰箱、洗衣机被国 家质检总局评为首批中国1比界名牌。 1.2分析评价 1.2.1现有企业间竞争程度分析 （1） 行业增长速度分析 目前家电行业的需求同比增速放缓，2011年下半年家电行业在宏观经济增速放缓、通 货膨胀居高不下的情况下，英可选消费品属性凸显，销售增速放缓；同时，在家电下乡、以 旧换新等政策出现边际效应减弱的情况下，行业的增长进一步放缓。竞争势必受到威胁。 （2） 行业内的竞争者 我国的空调生产厂商有很多。空调品牌关注度排行前十中中国产品牌占据七席，分别为 格力、美的、海尔、志高、海信、奥克斯和春兰，并包揽前五名，具有绝对优势。上榜的日 系品牌则为大金、三菱电机和松下。可见行业内的竞争者数量之多。 （3） 规模经济性分析 商用空调产品本部是海尔集团的支柱金业乙一。如今，海尔商用及家庭屮央空调系列产 品旺销全国齐地，英中海尔中小型中央空调市场占有率高达49%,几乎占据了行业的半壁江 山。海尔家电属于规模性较大的行业，其为争夺市场份额进行的价格竞争就激烈。 （4） 用户转换成本的高低 家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续上升。 1.2.2新加入企业竞争威胁分析 （1） 先进入优势分析 从1984年到1991年为名牌战略阶段。在这个阶段，海尔集团用了整整7年的时间，专 心致志地做好一个电冰箱产品，创出海尔品牌，目前海尔无论是在创新上，管理上还是规模 上都具有优厚的实力，增加了新进入者的难度。 （2） 产品的差异化因素 海尔非常注重产品的创新，其产品己通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最 多的家电企业。这为海尔的产品走向国际币场领域得了通行证。海尔始终保持产品技术和质 量上的发展和创新，是它具备了 “生产一代、研制一代、构思一?代”的能力。与新加入企业 比，海尔有足够资金投入到创新中。 （3） 销售网和关系网因素 海尔利用多年积累的竞争优势，从1999年起，海尔集团开始进入国际化战略阶段。其 目标是瑕终实现“三个三分，即国内生产国内销售1/3,国内生产海外销售1/3,海 外生产海外销售l/3o据统计海尔己在海外建立13个生产基地（其中工业园2个），56个海 外贸易中心，12000个服务网点和约4万个销售网点，全球销售收入600亿人民币，其中, 海尔（美国）公司收入达1.5亿美元。 1.2.3替代产品的威胁 （1）随看信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持 的条件下，更加智能化、人性化。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适 当的吋机引入合适的替代产品，从而占得先机。 （2）随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目 标值的国家标准。未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本 和柑关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法 和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品英使用收 益大于同类产晶。 1.2. 4市场议价能力分析 （1） 购买方议价能力分析 价格敏感程度的影响 目前家电的消费者，对于价格的敏感度并不高，相反对于品牌、技术和产品功能的耍 求非帘高。这直接导致很多外资品牌和国内大品牌最受青睐，相反一直主打价格牌的中小企 业受到冷落。在这点上，海尔的议价能力相対较强。 相对议价能力。 当前中国家电产业发展面临的环境与全球金融危机爆发伊始完全不同，虽然当前楼市 调控政策相对抑制了家电产品的增量市场，但大批量保障房、公租房的建设却为家电产品销 售提供了相对广阔的市场。加上海尔在品牌、技术和产品功能方而都具有优势，所以相对而 言海尔对-客户的议价能力强。 （2） 企业与供应商议价能力分析 供应商的数量对议价能力的影响 家电需求的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商通过扩大生产來争 取市场，因此可供企业选择的产品和服务较多，企业议价能力强。 供应商的重要程度对议价能力的影响。 家电供应商提供的钢材和有色金属是本企业的核心产品，而且替代产品很多，所以供应 商的议价能力很弱，而海尔的议价能力强。 单个供应商的供应量。 虽然