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国有企业混合所有制改革的经验探讨——以重庆长电联合公司为例 摘要：随着国有企业混合所有制改革逐步深入，为响应混改与电力体制改革，成立长电联合作为重庆区域的三方资本混改平台。本文对其“三步走战略”的混改方案和“五大目标”为导向的改革亮点探讨分析，总结其先进的混改经验并提出建议，为探索混合所有制改革模式提供新思路。 关键词：混合所有制，国有企业，经验探讨 为积极响应党中央、国务院关于混合所有制改革和电力体制改革的决策部署，中国三峡集团所属中国长江电力股份有限公司（简称长江电力）按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的混合所有制改革总目标，将重庆作为战略重点区域，搭建了一个由中央企业、地方国有企业、民营资本参与的混合所有制平台——重庆长电联合能源有限公司（简称长电联合），并列入国家第二批混合所有制改革试点，在混改企业治理、运营与管控模式等方面取得了一定经验与成效。 1　以“三步走战略”实施混合所有制改革 长电联合按照混合所有制改革思路，分“三步走”打造一个具有混合所有制特点的配售电上市平台。依托现有主体，不断探索实施股权多元化、法人治理规范化、激励约束市场化等改革措施。 1.1　第一步：参股重庆区域四个地方电网 2015年以来，长江电力通过所属企业投资参股了重庆区域地方电网，建立了股权联系。一方面参与发起设立了长兴电力，拓展两江新区增量配售电业务；另一方面投资参股了黔江乌江实业、涪陵聚龙电力以及万州三峡水利等三家存量地方电网。 1.2　第二步：设立长电联合整合存量地方电网 2017年2月，由中央企业、地方国有企业、民营资本共同出资设立混改平台——长电联合，并通过增资扩股的方式整合了乌江实业、聚龙电力两家存量企业全部股权。2018年3月整合完成后，长电联合股东增至21家，其中央企业持股37.83%、地方国有企业持股39.32%、民营股东持股22.85%，基本形成了股权分散、有效制衡、优势互补的股权结构。 1.3　第三步：推动实现整体上市 长电联合充分发挥混合所有制平台优势，集各股东资源形成合力，正积极通过上市公司三峡水利实施重大资产重组，以实现四个地方电网整合，实现所涉重庆区域配售电业务整体上市，从而进一步优化股权结构、规范法人治理、强化公司监管，巩固和深化改革成果。 2　以“五大目标”为导向探索混合所有制改革 长电联合积极探索各项混改措施，充分发挥中央企业专业和资金优势、地方国企的资源优势、民营企业的市场化运营优势，实现各类资本取长补短、相互促进，形成了一个优质的配售电混改企业，逐步构建了与当地经济“互惠共赢、协调发展”的新格局。 2.1　优化股权 长电联合构建了由中央企业、地方国企及民营股东“三分天下”的多元股东结构，实现了有效制衡，使任何一方股东都不直接干预公司日常经营，保证了长电联合作为混合所有制企业的主体地位，为完善公司治理奠定了“物理”基础。 2.2　完善治理 一是落实董事会职权，提高公司治理水平和决策效率。长电联合通过公司章程明确了“三会一层”责任权利，在法人治理结构建设中，充分发挥董事会在公司治理中的核心重要作用，确保董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利。二是探索国家特殊管理股制度，维护国家和公共利益。配售电是关系国家安全和公共利益的重要行业，长电联合在混改试点中，积极探索国家特殊管理股制度，明确长江电力作为代表国家利益的特殊股东，可以对涉及党的方针政策、公众利益等少数特定事项具有一票否决权，在促进国有资本与非国有资本齐头并进的同时，又把国有资本追求的公共性政策目标与非国有资本追求盈利最大化的市场化目标相兼容。 2.3　强化激励 一是转换员工身份，实行市场化选人用人。长电联合成立后，落实了以职业经理人为代表的市场化选人用人机制，包括总经理在内的所有高管及员工均通过市场化公开选聘产生，所有人员能上能下、能进能出。公司本部超过四分之一的高管和部门负责人来自央企，全部与原单位解除劳动合同，真正实现了员工身份转换。二是转变薪酬激励方式，绑定员工利益与企业利益。明确了市场化选聘的职业经理人薪酬不设高限，不搞层层降薪，实行“基本工资+浮动绩效”为主的薪酬模式，薪酬与公司效益挂钩，能升能降，薪酬水平与市场接轨，考核优、薪酬高，考核劣、薪酬低。 2.4　突出主业 一是坚持引入主业突出的战略投资者。长电联合在组建及增资扩股引入投资者时，坚持以配售电产业发展为引领，将产业协同、主业突出的聚龙电力、乌江电力、长兴电力等重庆地方电力企业的股东作为长电联合的战略投资者，充分发挥股东优势。二是对非主业实施资产剥离。长电联合在整合聚龙电力、乌江实业等地方电力企业的过程中，对煤炭、铝加工、硅业、三产多经等非主业实施了资产剥离，将配售电及综合能源业务作为未来主业发展方向，聚焦于做强做优做大主业。 2.5　提升效率 混合所有制改革最终