云天化推进“双百行动”改革的探索与实践.docVIP

云天化推进“双百行动”改革的探索与实践 摘要：本文以云天化集团有限责任公司（云天化）借助进入“双百行动”之契机，刀刃向内，通过全方位的改革推动企业转型升级，充分激发企业活力为例，给新时期的国有企业改革提供借鉴与参照。 关键词：双百行动，国有企业，改革 作为云南省唯一入选“双百行动”的上市企业，云天化主动适应经济发展新常态，积极落实“五突破、一加强”核心工作，坚持以深化改革为契机，直面国企普遍存在的体制性、机制性、结构性难题。紧密结合公司实际，刀刃向内、有的放矢，在结构性改革、组织变革、建立市场化经营机制、完善激励约束机制等关键环节全面发力，实现了多点突破。如今，这粒种子生根发芽，并形成蓬勃向上、改革攻坚的强大力量，进一步推动云天化转型升级向着更高目标全力迈进。 一、在“新”上下功夫，培育绿色发展新动能 多年来，云天化依托资源富集、产能规模、先进技术、物流运输和研产销一体化等产业链优势，旗下化肥及现代农业、磷矿采选及磷化工、有机新材料、商贸及制造服务等四大产业，齐头并进，在化工行业和化肥领域内树立了业界标杆。但随着近年来我国供给侧结构性改革和行业洗牌加剧，传统大化肥企业遭受到前所未有的冲击，一些在发展过程中积累的各种结构性问题日益凸显。“变则通，通则久”，云天化以“双百行动”为契机，从自身最迫切突破的瓶颈问题出发，聚焦面临的痛点和堵点，主动求新求变，加快结构性改革步伐，激发改革新活力，培育绿色发展新动能。 一是以新业态、新模式，调整产业结构。通过整合内外部研发资源，按“中央研发机构+分支研发机构”的运作模式，成立新型研发平台，加大研发直接投入，并以此为支撑建立精细磷化工、现代农业、磷石膏综合利用等产融投一体化平台。突破原有“化肥一股独大”的局面，打通上下游产业链发展瓶颈，稳步把新的产业做强做大。 二是混合所有制和股权多元化改革，改善资本结构。围绕降负债、活机制、提效益，大力推进混合所有制和股权多元化改革。近两年来，云天化先后在磷化集团、红海磷肥等子公司实施战略投资者引进和债转股，引进权益资金近20亿元，从而使公司资产负债率下降近3个百分点。 三是持续推进“三新”战略，优化产品和市场结构。云天化通过实施“新产品、新市场、新模式”三新战略，积极响应国家化肥零增长行动，打造差异化新型产品体系。在研发新产品方面：化肥板块增效尿素、升级二铵等基础肥产品不断推陈出新，“镁立硼”“四全”“涓露”“美滋乐”等复合肥产品类别渐成体系；在开拓新市场方面：在国内，精耕细作工厂周边并辐射南方市场，强化长江流域经济作物带和北方主粮生产区市场运作，提高战略性新兴市场占有率；加快“走出去”步伐：主动融入“一带一路”建设，布局全球供应链，大力开拓国外市场增量，并成功入围国家第一批供应链创新与应用试点典型经验企业；在探索新模式方面，创新营销、服务模式，推进精准营销；以“农资+服务+解决方案”新模式，在全国布局科技小院和农化服务平台达到20余个。2017-2019年，新产品销售年均复合增长率近30%，在全国布局农科小院和农化服务平台达到20余个，有效促进了农民增产增收和企业增效。 四是打造“三绿”品牌工程，培育绿色发展新动能。“绿水青山就是金山银山”，近年来公司重点打造“绿色资源、绿色制造、绿色产品”等绿色品牌体系，坚持在发展中保护，在保护中发展。使生态保护与经济建设相辅相成、相得益彰，将绿色打造为产生巨大生态效益、经济效益和社会效益的发展新动能。截至2019年，国家级绿色矿山建设增加到5个、绿色工厂建设增加到14个，绿色产品增加到52个。 二、在“变”上求突破，激发企业内生活力 明者因时而变，知者随事而制。国有企业是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，在顺应国家宏观经济形势迈向高质量发展的同时，要审视企业内部微观环境“生态系统”的构建，优化在生产、经营、管理整个价值链中的组织单元，使其充分激发内生活力，达到资源最佳匹配状态。 首先，从顶层设计出发，围绕全产业链和全价值链协同增效，打造以“战略决策、运营监控、共享服务、资本运作”为核心价值创造型总部职能；建立“卓越运营+精益制造”管控体系，构建“集约化管理+服务化平台+专业化制造”组织构架；成立国内营销、国际营销、研发中心、采购中心、物流中心，在多个业务板块实施事业部制改革，提升经营业绩。 其次，推进扁平化管理模式，实施大职能、大车间、大岗位等管理；优化人员结构，采用内部竞聘、组阁制和外部市场化引进相结合的方式，建立市场化用人机制；畅通员工流动和退出通道，通过业务剥离、内部分流、停薪停职、进入内部人力资源市场等方式，持续精简人员总量。云天化通过“强组织、控总量、调结构、降成本、活机制”等手段，打出变革“组合拳”，达到了人员优化“四个50%”的改革目标（在岗人员总量、组织机构、干部配置、机关管理后勤人员分别比改革前压缩