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福建电力价值评价货币化 绩效考核市场化 关键词：福建电力，划小核算单元，内部模拟市场 国网福建省电力有限公司（简称福建电力）以建立内部模拟市场为抓手，划小经营管理单元，实行团队价值贡献货币化评价和员工绩效市场化考核，推进“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”三项制度改革，形成价值量化到基层、责任分解到全员、考核激励到个人的运营机制，充分激发了企业内部活力。 团队价值货币化评价 福建电力在公司所属购售电、输配电等业务主体及支撑主体之间建立了内部市场化结算机制，分层级将部门、供电所、班组等团队模拟成一个个交易主体，并根据不同组织架构、层级、形式和作业模式，设置差异化测算规则，建立测算模型，模拟计算每项服务或业务的成本收益、价值贡献，实现“量、价、费、损、成本”等效益要素在企业内部的层层传递。 1.区分不同交易主体 根据企业现有组织架构，福建电力将内部机构划分为供电主体、支撑主体和管理主体三大类。其中，供电主体主营购售电业务，包含公司运检部、营销部及基层供电公司（所）等；支撑主体主要为供电主体提供服务及保障业务，包含综合服务中心、调控中心等；管理主体承担公司职能管理工作，包含人力资源部、财务部、办公室等。所有主体向下细分若干个三级主体，如将部门、供电所、班组等团队细分为具体的交易主体。 2.有效传导组织目标 交易主体明确后，福建电力对各个交易主体的业务活动进行系统梳理，根据年度业绩指标、政府要求以及客户诉求变化趋势，编制各个主体的生产经营目标，核定每项业务的市场交易价格、结算规则等；全面梳理定价清单，按照“利润=收入-成本”的方式，计算每个交易主体的模拟利润，构建起价值贡献货币化评价体系。如莆田供电公司江口镇供电所两名员工一天施工轮换电能表10台，运用“利润=收入-成本”的货币化价值评价模型，将其工作量换算为2500元人民币，减去2名员工该工作日车辆接送、工资福利、物料损耗等成本支出约2000元，那他们这一天就为供电所创造利润500元。这种货币化评价结算机制，可以量化测算出每个团队的每一项业务活动对企业的价值贡献，将无偿服务有偿化、业务活动价值化。 3.直观展示投入产出 为了让员工准确掌握自身业务环节对企业整体价值的贡献方式，做到合理开支、增收创效，福建电力搭建了价值贡献分级展示平台，可全面展示各业务单元的资源耗费、价值贡献、关键业务指标等情况，充分激发了各业务单元的经营活力。泉州供电公司河市镇供电所通过实行模拟合伙人制，量化营业收入及分摊成本，并按照超额累进比例兑现绩效奖励，由“旱涝保收”转变为与公司“盈亏四六分”，形成上下同欲、责任共担的激励机制，实现了工作效率与经济效益双提升。 4.价值评价常态化 为了保证价值评价的客观性与公正性，福建电力成立了价值贡献评价工作领导小组和评价争议仲裁小组，并不断完善内部市场化运行的监督机制。通过“日统计、月评价、季考核”等方式，追踪评价各交易主体的价值目标实现情况，并分析影响价值实现的主客观因素；为避免“先进永远是先进，落后永远是落后”等不公平现象发生，公司引入“与自身比、与标杆比”的团队价值贡献评价模式，即不仅奖励业绩排名与标杆比有提升的团队，同时也奖励业绩指标与自身比有提高的团队，营造了团队之间比学赶超的氛围。 员工绩效市场化考核 在实行团队价值贡献货币化评价的基础上，福建电力通过实施市场化绩效管理，对每一个岗位、每一名员工的“质、量、效”进行具体考核，实现“差异评价、按劳分配”，增强了员工对自身价值贡献的危机意识，也打通了干部员工“收入能升能降、职务能上能下、人员能进能出”的通道，激发了组织活力。 1.收入能升能降 内部模拟市场体系全面客观地反映了各交易主体、各类员工的投入产出比。在此基础上，公司对不同类别、工种的员工分级、分类设定绩效考评方案，实行不同的绩效考核办法：交易主体为供电所、班组的员工实行“工分制”管理，根据工分的累积来兑现考核；交易主体为职能部门、专业部室的员工，实行目标任务制考核；员工工资分A、B、C三个档次并能升能降，拉大了收入差距，充分体现了多劳多得、奖优罚劣的分配原则。 2.职务能上能下 福建电力还将市场化绩效考核引入干部考评机制，对全系统的部门主管、供电所长、班组长等管理人员实行聘任制，每三年一考聘，考聘合格的继续留任或升职，考聘不合格的实行“回池”培训复核，经过培训复核还不合格的予以降级、免职。公司还建立了干部多向交流、挂岗锻炼制度，让各级管理人员能够得到多岗位的交流锻炼和学习提升。 3.人员能进能出 福建电力结合内部模拟市场化建设，全面开展岗位胜任力考核，推行岗位公开竞聘，同时赋予公司各级用工主体以用人自主权，允许其向内部市场“模拟退人”，将表现欠佳、出工不出力、价值贡献低的员工退往内部市场“转岗池”，直至解除劳动合同。实行员工绩效市场化考核以来，福建电