飞鹤：共生共赢的数字化转型.docVIP

飞鹤：共生共赢的数字化转型 疫情之下，飞鹤加快了数字化转型速度。共赢思维下的数字化转型让公司线上和线下融为一体，员工的创造力和企业反应速度得到了提高。 新型冠状病毒的全球大暴发使所有企业和组织都面临巨大危机，这一事件具有高度的易变性、不确定性、复杂性与模糊性（VUCA）。面对这一公共危机，传统实体企业如何应对危机，如何在危机中推动变革，如何与利益相关者们打交道？这是企业面临的重点问题也是焦点问题。 通过对飞鹤乳业（以下简称飞鹤）的访谈和分析，我们发现这家公司在处理危机过程中，能够审时度势，从战略、组织架构、供应链等方面进行变革，更重要的是对数字化转型进行了卓有成效的探索。本文主要从数字化转型角度提出企业应对VUCA的中国式解答。 因疫而动，顺势赋能 企业在数字化转型中，内部往往产生许多摩擦，例如在数据中台的建设过程中，往往会催生新的商业模式，并会从核心业务中转移资源，这会导致核心业务部门的不满。特别是原有的盈利模式发生重大改变时，原有非数字化业务的部门负责人和现场销售人员，可能都会对数字中台的作用持怀疑态度。 飞鹤的实践很好地解决了这种矛盾。飞鹤数字化是从线上销售开始的。2019年，飞鹤线上销售占到营业总收入137.22亿元的12%。伴随这块业务的飞速发展，一个突出问题是线上业务与线下业务相互争夺市场，肥了线上，瘦了线下。为此，飞鹤制定了刚性政策，保护线下零售店的利益，线上线下不能有价格战，也不允许任何的线上产品流到线下去。 飞鹤的电商采取了产品与服务差异化的战略，与线下业务区别开来，实际上是保护线下业务利益。飞鹤电商为消费者创造了一种新的价值主张（Value Proposition）——“28天新鲜直达”。飞鹤电商保证从挤奶开始，产品28天内到达消费者手里，但价格要比线下贵。这样，飞鹤的线上业务不会与线下业务直接竞争，选择权在消费者。 飞鹤在疫情中的战略要点 原料供应 提前备货，提高供应冗余。 生产 工厂成品同比增长40%以上。 物流配送 与顺丰、京东、邮政等紧密合作，产品配送率达到98%。 一线营销人员 网上策划系列全国性活动，将地面促销活动搬到网上。 飞鹤专家资源 妇幼科医生、专家顾问转到线上咨询，提供防疫建议。 线上电商部门 产品线价值主张与线下有区别，销售增长200%。 经销商 将手中的会员数据与飞鹤的会员数据结合，全省联动、全国联动，联合营销。 零售商 合作社群营销与视频营销。 竞争对手 竞品分析。 飞鹤电商属于比较纯粹的线上销售，由于疫情的蔓延，飞鹤的线下销售受到很大影响，飞鹤也借此机会，把数字化手段拓展到线下业务。这也是飞鹤数字化转型的重点——导入数字生态圈，通过构建信息化中心的数据中台，解决数据内部流通问题，并打通上下游合作伙伴之间的数据壁垒，构造能够相互赋能的数字生态圈，与合作伙伴一起成长，共同发展。比如，飞鹤将数据中台与经销商连接起来，数据中台作为一个赋能机构，帮助线下经销商与合作伙伴更好地驱动业务的增长。飞鹤的许多线下经销商原来只是一个传统的实体店，不具备即时管理库存与线上销售的技术和能力，飞鹤构建数字生态圈的愿景是给这些实体店数字化赋能，将它们变成线上商场，同时结合线下服务，创造出更加多样化、差异化的价值创造渠道。 大数据只有转变成销售，转化为利润才能实现价值获取。飞鹤手上有超千万名会员，需要经销商、零售商和一线市场营销人员一起合作才能服务好他们。飞鹤判断，未来真正的新零售需要数字化服务的改变，而不是简单地把销售搬到线上来。而实现数字化的核心在于如何让经销商成为数字化战略的支持者而非抵制者。其关键是把经销商当作飞鹤价值链不可分割的组成部分，并增加经销商的价值。 增加经销商的价值主要通过两种途径：增加经销商的愿意支付价格（相对于飞鹤）或者降低其成本。线下经销商最为担心的是龙头企业将其数据拿走后不与其合作，飞鹤的解决之道是，消费者线上下单，但交易还是在线下的店里，这样经销商就更为安心；飞鹤继续跟线下经销商分成利润，而且还带动其销售，降低经销商的成本。 原来在线下搞活动，需要租场地、请主持人、请专家做咨询，为消费者导购，现在飞鹤推动网上营销活动，费用比原来减少了50%，也大大降低了合作伙伴的费用。这样做，经销商的销售量在增加，而成本在下降。由此可见，如何增加经销商的价值是数字化战略的关键所在，而龙头企业中台数据的赋能能力成为该战略执行的关键所在。 如何打造赋能能力？飞鹤的办法有两条。 1.跳出固有的思维模式。在疫情之前，飞鹤的线下经销商对数字化的需求并不敏感。疫情之后，线下不能开门，完全没有生意，这时它们就很需要飞鹤在线上开展营销活动，而一般的连锁店自己没有营销策划能力与数据营销能力。这时飞鹤数据中心的营销赋能作用体现了出来。整个飞鹤组织营销活动的能力非常强大，起到了品牌带头宣传作用，并将大型营销活动的影响