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中车长江公司向存货管控要效益 关键词：中车长江公司，“4631”存货管控体系，工位制节拍化生产，精益管理 由被动的事后统计和问题处置，转变为从预测、计划、采购到生产、销售、服务的全流程协同管控存货模式。 中车长江车辆有限公司（简称中车长江公司）是中车长江运输设备集团有限公司的核心企业，主要业务为铁路货车等物流装备的研发、制造、修理、销售与服务。为适应市场环境变化和现代物流仓储运作方式的变革，2017年以来，公司将存货管控作为降低运行成本、提高经济效益的重要抓手，通过构建“4631”存货管控体系，在保证生产经营需要的前提下，最大限度地降低存货成本。2019年，公司实现营业收入60.05亿元，同比增长13%；存货周转次数达到8.11次，比2017年提升44%。 重塑体系，明晰职能职责 1.构建精益化存货管控体系 随着公司业务的不断拓展，在营业收入逐步增长的同时，存货资金占用居高不下的“老大难”问题也影响着企业的发展质量。为此，公司运用精益管理理念与方法，构建“4631”存货管控体系（如下页图所示）。“4”即四个原则：市场需求拉动，过程价值流管控，兼顾高质量与低成本，对标先进、持续改善；“6”即六项机制：规范的制度流程，物料储备与期量标准体系，指标引领与绩效拉动，差异化分类，应急快速采购，内外部协同；“3”即三类管控方法：通过精准预测、精益物流、精确压降三类管控方法，促进存货源头控制、过程优化和存量盘活；“1”即一个目标：通过压降存货，提升经济效益。 通过存货管控体系建设，公司对存货的管控从被动的事后统计和问题处置，转变为从预测、计划、采购到生产、销售、服务的全流程协同管控模式，实现了存货的长效、高效管理；同时，培养锻炼了一批掌握精益物流理念与方法的专业管理人才。 2.根据业务流程梳理管控职责 过去，公司一直沿用传统的财务成本职能管理存货，是一种被动、粗放式管理模式，已经不适应市场快速变化与现代物流仓储运作方式的变革。从传统的以财务职能管理向以精益物流价值链为主线的多职能协同管理机制转变，首先需要理清物流过程、存货类别与职能管控之间的逻辑关系，在实践中还要把握好以下几个方面：一是坚持目标引领，由生产管理部对存货负管理主体责任，加强存货指标的动态监控，实现PDCA循环管理；二是分工明确，坚持谁采购、谁负责原则，做到每个指标有人管、管理优劣有约束，细化存货管控执行责任；三是根据职能，由采购、营销、生产、售后服务等相关部门分别负责原材料、产成品、在制品、售后配件的存货量控制与考核；四是由公司及所属各单位采购计划部门每月出具存货分析报告，分析存货管理存在的突出问题及难点，提出改善措施，避免存货问题累积。 图　“4631”存货管控体系 3.搭建信息化管控平台 一是完善信息化配送平台，新造货车通过JIT配送系统、修理货车通过MRP和辅助电子看板系统，实现物流配送的数字化、准时化；二是深化ERP应用，开发或完善库存结构合理率、库龄、剩料率和缺料率等数据的自动采集、输出功能模块，实现存货指标输出的实时化；三是搭建公司内部交易信息化平台，提高内部资源综合利用率，实现资源效能的最大化。通过代用、直接利用、公司内部交易等方式，公司近三年来累计消化价值8148万元的积压存货，有效解决了历史遗留问题。 在完善剩料率管理制度的同时，公司开发了基于ERP系统的剩料率管理子系统，能够在5分钟内完成一个项目的剩料率计算。该系统不仅为采购部门及时提供了信息支持，同时有效传导了管理压力。2019年末，公司综合剩料率为0.7%，达到历史最好水平。 完善机制，拉动体系运转 1.完善存货管控制度流程 公司先后制/修订了《预投产生产管理办法》《采购管理办法》《库存管理办法》《不良存货管控办法》等相关制度，对市场预测、预投产生产风险控制、计划与采购批次数量、既有存货日常管理、不良存货管控等流程进行了系统规范，并建立了不合格品处置等流程。 2.科学核定储备量与期量标准 一是坚持“总量控制、持续优化”的原则，根据年度预排产、物料属性、库容、采购周期和供应商控制力度等参数，科学核定物料储备量标准；二是根据生产组织特点及主产品生产线工位制节拍化生产的要求，合理确定物料配送的期量标准，寻求配送频次与配送期量之间的平衡点，力求综合效益的最大化；三是以工艺文件形式颁布期量标准，严格控制生产工位和过廊在制量，并按照5S管理要求，对在制物料实行定点、定容、定量的“三定”管理。 3.建立绩效拉动机制 通过将存货管控纳入绩效指标考核，有力拉动了采购和物流环节的规范管理和高效运转，使得所属各单位从原来只关注配套和供应，迅速转变为高度关注计划、采购和仓储、物流费用的压降，增加了计划批次，减少了计划数量，大幅降低了物料存货源头费用；生产部门从原来只关注日生产计划，迅速转变为高度关注在制品和交付品所占费用的压