家族企业如何延续百年？嘉吉的管理发展之道.docVIP

家族企业如何延续百年？嘉吉的管理发展之道 全球有ABCD四大粮商，嘉吉（Cargill）是其中之一，创立于1865年。1985年，《福布斯》首次设立了非上市公司榜单，嘉吉以300亿美元营收位居首位。之后一直排名榜首，只拿过2次第二。2018年，嘉吉全球营收1146.95亿美元。作为百年企业，嘉吉的发展值得我们研究，它的管理方式也给中国的家族企业带来了很多启示。 嘉吉的发展历程 和很多公司一样，嘉吉创办之初就是把粮食从A地运到B地的“搬运工”，它从差价中获取利益。这种商业模式自古以来就有。1865年，威廉·华莱士·嘉吉（WilliamWallaceCargill）在美国爱荷华州科诺弗（美国的“粮仓”之一）的一个小镇上建了一座谷仓，创办了嘉吉。这个科诺弗小镇平淡无奇，但它位于麦格雷戈和西部铁路线的末端，在此屯粮运粮非常便利。2年后，这条铁路被废弃，威廉·华莱士·嘉吉跟着铁路线，把公司迁到了明尼苏达州。 在创业20年之际，威廉·华莱士·嘉吉成了明尼苏达州和达科他州首屈一指的粮商，拥有100多个仓库。生意红火的时候，嘉吉没有选择让公司走进华尔街，而是选择了让女婿约翰·麦克米伦接班，传承了嘉吉作为一个家族企业的基因。 农业是古老的产业。嘉吉最初的商业模式就是“让农业的生产力流动起来”，使得粮食从富余的地方流向不足的地方。在完成了这个阶段的使命后，嘉吉开始对“粮食搬运工”的业务进行扩展，继续向前走了一大步。 嘉吉在不停地优化流程，把最先进的技术用在这个古老的产业上。在电报技术出现后不久，嘉吉收购了有电报系统的谷物贸易公司，以便及时获取新信息。在积累了一定的资本后，引进了大批的技术专家，利用电子计算机优化产业流程，提高产品质量。在业务领域，以粮食业务为基础，嘉吉在产业上下游不断扩展，不仅做饲料加工，而且还投资种子种植、化肥生产等。二战后，美国肉类需求剧增，嘉吉在饲料、豆粕和油籽加工领域进行了多项企业并购。 1929-1932年出现了经济危机，尽管嘉吉远离股市，但仍深受其害。正是因为这次大萧条，嘉吉开始涉足金融投资，通过大宗商品对冲，为自己设置护城河。二战后，借助美国日益扩大的国际影响力，嘉吉开始全球扩张。1945年，嘉吉有3320名员工，业务仅涉及4个国家，到1977年，员工数增至23535名，业务遍及45个国家。嘉吉对经营风险控制有一套成熟做法。 其一，尽可能深入完整地参与到全球食物链中。在嘉吉，有102个部门，可分为农业、食品、工业和金融四大板块，绝大部分都是B2B型，避免了终端品牌的变动影响到原材料的采购。从日常用牙膏里的山梨糖醇、面包里的烘焙油脂、报纸使用的工业淀粉，乃至麦当劳快餐的炸鸡块，很多终端品牌商都离不开嘉吉的供应。嘉吉相当于是食品饮料业的“Intel”。根深树才能大，有人的地方就有粮食的需求，嘉吉对全球食物供应链的深度掌控，令其拥有了对全球市场波动风险的绝佳抵抗力。 其二，嘉吉建立一套完整的食品安全管理体系。身为一个粮食贸易商，为了“安全”，嘉吉的扩张和发展始终持保守态度，步步为营，稳打稳扎。历数嘉吉的扩张，先是临近的国家，接着是南美，然后是欧洲和亚洲。每到一个新市场，嘉吉都愿意付出很高的“合规成本”。 其三，嘉吉对家族企业的身份很警惕。从公司的股份归属上说，嘉吉88%的股份属于家族成员所有，是一个典型的家族企业，但在公司管理层面，嘉吉却刻意营造了一个“三足鼎立”的局面。嘉吉董事会共有17个席位，拥有最多股份的家族成员只占有其中6席，管理层占有5席，独立董事占6席。此外，嘉吉家族会将每年收益的80%拿出来再投资，作为公司的“战斗基金”。由此可见，嘉吉家族的后人是非常富有的，但家族后人始终与公司保持着一种微妙的、远距离的、安全的关系，没有实质性的决定权，“独裁”式管理不会出现，但也不会失去影响力。 1972年，时任美国总统尼克松访华。很多人都还记得当时的场景，专机抵达后，尼克松走下舷梯，一边伸着手，一边亲切地向周恩来总理走过去。尼克松说：“当我们的手相握时，一个时代结束了，另一个时代开启了。”中美《联合公报》发表后不久，嘉吉就来到中国，在哈尔滨建立了办事处，从中国北方登陆。在办事处、贸易部的基础上，开始在中国建立合资企业、独资企业，并成立了嘉吉（中国）有限公司。 起步阶段，嘉吉在中国的业务是一家“中介公司”，当中国玉米丰收时，嘉吉帮忙卖到国外；当中国缺粮时，嘉吉又帮忙买进。之后，依托“嘉吉饲料（哈尔滨）有限公司”，嘉吉成功以外资身份，进入中国农业供应链中。现在，嘉吉在中国已经拥有40多家合资公司，还建立了嘉吉上海研发中心。 嘉吉的治理与管理行为 嘉吉是一个传统的公司。 首先，嘉吉至今仍然保持家族企业的血脉传承，在每一代的家族成员中挑选具备成为董事潜力的人，由嘉吉的管理层向他们讲解公司及公司的业务，带领他们通过商务旅行获得学习