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阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建——以S公司为例 摘要：为顺应时代潮流而立于行业不败地位，当前许多企业纷纷走向经营管理模式转型之路。阿米巴经营模式曾帮助许多企业灵活适应市场需求的变化，充分带动全体员工积极性，十分值得我国企业学习。以S众创空间有限公司（S公司）为研究对象，为其量身设计了阿米巴经营模式的构建方案，并提出了该公司实施阿米巴经营模式的保障措施。以期为同行业其他企业引入、构建阿米巴经营模式提供借鉴。 关键词：阿米巴，组织结构，会计核算，绩效考核 0 引言 阿米巴经营模式最早是由日本著名企业家，被誉为“经营之圣”的稻盛和夫提出并成功运用于他所创办的京瓷公司。所谓阿米巴经营模式就是指根据公司的规模和组织结构，将一个公司细分成为一级、二级或更多层次地称之为阿米巴单元的小组织，每个阿米巴单元都作为一个单独的利润中心进行独立核算，通过在公司内部选拔和培养经营人才出任阿米巴单元的负责人即阿米巴长，并对各级阿米巴单元充分授权，实现全员参与经营的经营模式。应日本国内外的企业经营者希望学习阿米巴经营的呼声，京瓷公司帮助了国内外约750家各领域的企业成功落地阿米巴经营模式，实现企业升级转型，其中也包括德胜洋楼、固锝电子等中国企业。这足以说明阿米巴经营模式具有独到的魅力，是一种值得引入、学习和落实的经营管理模式。 S公司是天津一家成立于2016年的民营商务服务有限责任公司，其经营范围涉及第三方中介服务、资质认定服务、物流服务等多个领域。随着公司业务和规模的不断扩大，细分独立核算部门以提高经营管理效率和全员参与程度的需要日益紧迫。在这种公司发展背景下，本研究为S公司设计了符合其实际情况的阿米巴经营模式，以助其尽快适应所处行业的市场变化，增强企业竞争力。 1 S公司概况 1.1 S公司简介 S公司于2016年8月2日在天津市河西区成立，注册资金1000万元，是以提供代理记账和审计服务为主，集资质认定服务、人事代理服务、劳务派遣服务与建筑服务于一体的有限责任公司。公司由于规模较小从而未设董事会和监事会，设执行董事和监事各一名，执行董事任经理及法定代表人。从组织结构来看，该公司采用的是直线职能式组织架构。公司总部由财务中心、综合中心和事业发展部三个部门组成，其下属共有九个控股子公司，对外是经营公司，对内是企业部门。公司的各类业务分别由各子公司全权负责且子公司的各项活动都纳入到总公司的统一管理中。公司组织结构见图1所示。 1.2 公司目前面临的经营问题 1.2.1 员工对高管的依赖过大 S公司自成立以来，企业高管除了掌控公司宏观发展之外，还要对开发业务、维系客户及其他日常琐事事无巨细的经办。究其原因有几点：首先，公司现有员工大多工龄在五年以内，经验尚且不足，现阶段很多工作还不能够独当一面。其次，公司以女员工为主，这种员工性别比例对于公司拓展销售，与客户进行交往应酬十分不利，往往只能依靠高管一人开拓市场。最后，对于高管本人而言，事必躬亲，迟迟不能放权也助长了员工的依赖心理。 1.2.2 销售部门缺乏核心竞争力且销售渠道过窄 公司目前没有特色的服务项目或者精通业务的专业人才这些可以吸引客户眼球的资源。不能博得客户的青睐，也就无法扩大销售，公司也就发展无门。就天津本地而言，就有许多能够提供成熟服务体系的专营人力资源、资质认定等单一业务的企业不断冲击着S公司原有和潜在的客户资源。再者，由于挖掘客户、开拓销售这些具体工作对高管依赖过大，而高管难免精力、人脉有限，这就导致公司的销售业务难有新的客户群体。最后，公司目前都是采用电话沟通等传统的方式开发和维系客户，没有充分利用起线上平台展开销售。 1.2.3 员工缺乏“公司人”意识 阿米巴经营模式的精髓便是全员参与管理，人人成为经营者。要想实现这一目标，每个员工就要有凡事为公司整体利益着想的“公司人”意识。而通过对S公司调查发现，这种主动性只停留在公司高管和部分中层管理人员的脑海里，还没有渗透到全体员工那里。 1.2.4 公司人员配置和部门分工不够合理 在人员配置方面，有的部门外出活动和突发事件较多，但人手不足，以致工作效率低下，业绩不高，而有的部门同一岗位员工冗杂，导致人力资源浪费。在部门分工方面，有些部门工作内容相互重叠，分工不明，这种模糊的工作范围划定很可能导致各部门的冲突，不利于公司整体工作效率的提升和员工间的融洽相处。 1.2.5 企业文化匮乏 正所谓“思想是行动的先导”，而在与S公司员工交流的过程中却发现，公司始终没有具体的、能够引起全体员工共鸣的企业文化，公司对新入职员工也没有任何关于企业文化的培训。长此以往，员工在缺乏企业文化的公司中工作必然会产生迷茫甚至厌烦心理，这样不仅不利于公司保留老员工，也会阻碍公司吸引新员工。 2 S公司阿米巴经营模式的方案设计 2.1 划分阿米巴组织结构 2.1.1