平衡计分卡实施步骤及案例.docxVIP

活用平衡計分卡 Putting the Balanced Scorecard Work 羅伯．科普朗 Robert S. Kaplan David P.Norton 大衛．諾頓 大綱 何謂平衡計分卡 平衡計分卡與傳統指標之不同 建立平衡計分卡 案例1：洛可華特公司（Rockwater） 案例2：蘋果公司（Apple Inc.） 案例3：超微（Advanced Micro Devices, AMD） 心得 何謂平衡計分卡 平衡計分卡是由Robert S. Kaplan及David P.Norton二位管理大師根據個案研究結果，於1992年所發表的策略管理工具。 此工具觀念主要以「平衡」為訴求，依公司願景及組織的策略目標，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之度量間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之 平衡狀態。 平衡計分卡與 傳統指標之不同 計分卡的指標根據組織的策略目標及競爭需求而定。 傳統指標報告上一期發生的事，計分卡指出現在與未來的績效。 四個面向指標取得平衡，不致犧牲關鍵成功因素。 可整合組織內外對公司目標優先順序達成共識，包括員工、客戶及投資人。 平衡計分卡實施步驟 籌備 決定哪個單位適合實施計分卡 第一回合訪談 對象：高階經理人6~12位 重要股東 關鍵客戶 主管研討會:第一回合 與會者：高階經營團隊 目的：對使命及策略達成共識 界定清楚的成功關鍵因素 在每個面向提出4~5項以上指標 設定平衡計分卡的初步格式 平衡計分卡實施步驟 第二回合訪談 對象：高階經理人6~12位 目的：了解高階經理人對初稿 的看法。 主管研討會:第二回合 與會者：高階管理團隊及直屬 部署、中階經理人 目的：連結指標與改革計畫。 設計改革計畫。 設定改革目標。  主管研討會:第三回合 與會者：高階經營團隊 目的：對願景、目標、績效衡量方式建立共識。對指標設立目標。 訂定初步行動計畫。 設立支援資訊系統。 實施 成立實施新團隊。 設計實施計劃。 與組織所有成員溝通並鼓勵及協助開發次級指標。 定期檢討及修訂 願景宣言 1.策略性業務單位的定義 2.使命宣言 我未來的願景是 3.願景宣言什麼? 對股東來說 對客戶來說 內部管理流程 創新成長能力 如果願景達成了, 我會有什麼不同? 財務面向 客戶面向 內部面向 創新及學習 ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ 關鍵成功因素是 ___________ ___________ ___________ ___________ 什麼? ___ ___ ___ ___ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ 關鍵的績效衡量 __ __ __ __ 指標是什麼? 平衡計分卡 案例1:洛可華特公司（Rockwater） 順應多變的產業革命 願景:成為客戶偏好選擇的供應商，提供客戶最高的安全及品質標準，成為產業的領導者。 策略：五項要素 提供超越顧客期望的服務 改善安全、設備的可靠度 反應速度及成本的有效性 高品質的員工 實現股東期望 財務指標 資本運用報酬率 現金流量 預測可靠度 計畫獲利率 已簽約但未交貨的客戶名單 內部流程 客戶滿意度 確認階段：與客戶討論新工作所花的 價格指數(第二級客戶) 時間 排名比較調查 得標階段：投標成功比率 滿意度與績效評分（第一級客戶） ) 準備及執行：有效指數、安全/損失控 市場占有率（關鍵客戶 制、修改重作 結束：計畫結束週期所需時間 創新與改善 產品及服務創新：新營收佔總營收比率 內部工作流程改善：以持續改善指數來衡量 員工態度調查：提出建議次數 員工平均營收 成效 管理階層能用流程的觀點來看營運 能激勵員工、並將客戶的反應回饋到營運流程 讓公司上下建立共識 案例2：蘋果公司 調整長期績效 願景：讓高階經理人把注意力放在策略上 多重指標 財務面向:股東價值 客戶面向:市佔率及客戶滿意度 內部流程面向:核心能力 創新及改善面向:員工的態度 多重指標 顧客滿意度：以客戶為導向，自行開發市調方式追蹤全球市場。 核心能力：員工需能發展幾項關鍵能力。 員工的投入與合作：定期及不定期調查，員工對公司策略的了解程度及公司之要求是否符合公司策略。 市場佔有率：達到關鍵市佔率可使銷售成長並留住軟體商。 股東價值：各部門可用股東指標評估部門對公司的價值影響，並評估新投資事業。 成效 蘋果公司的平衡計分卡主要是作為規畫的工具,而不是控制的工具;公司運用這些指標來調整公司績效