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2018/10/19 极客时间 | 程序员进阶攻略 讲堂 程序员进阶攻略 文章详情 34 | 晋升：评定与博弈 2018-10-19 胡峰 34 | 晋升：评定与博弈 朗读人：刘飞 10′54′′ | 5.00M 一般来说，公司到了一定规模都会形成自己的职场阶梯，程序员在攀登这条阶梯时，肯定会涉及 到一个评定的过程。那从评定者的角度，或者晋升者的角度，该如何看待你在阶梯上的位置呢？ 晋升的结果和个人利益有直接的绑定关系，而且这个过程从来都不是一个简单的是和否的选择， 那你该如何看待这个“不简单”的晋升过程呢？ 标准维度 先站在评定者的角度，假设你作为一名评委，你会如何去评定？又有怎样的标准呢？ 技术晋升评定是依赖人的判断，本是非常主观的一个过程，但为了规避这种过于“拍脑袋”的主 观性，就需要去制定标准。制定标准的初衷也是为了给评定过程增加客观性，将人的主观判断约 束在一定的客观范围内。 这让我想起了奥运会的一些打分和结果具有主观特性的项目，比如：跳水。这样的项目不像跑 步、球类等有非常客观的得分标准，打分还是靠人。但跳水项目，也有一些客观的标准，如：动 /column/article/42045 1/5 2018/10/19 极客时间 | 程序员进阶攻略 作代码、动作姿势和难度系数。分解出了一些客观标准后，这样对于运动员完成情况的评判相对 就会更容易形成一些共识判断。 我在参考了一些行业里大公司的晋升和技术素质模型，并结合当时团队的具体现状，制定了出了 一些标准维度： 通用能力，包括学习能力、沟通能力和领导能力等； 业务能力，包括业务理解和领域建模等； 技术能力，包括深度、广度和技能应用等； 影响力，如知识总结、知识传承和人才培养。 除以上 4 个大维度外，还有一项 “工作业绩” ，不属于现场技术评定的维度，直接来源于过去 一年的工作业绩评价。每个大维度会占据一定的比重，然后可以针对每个大维度去打分。 曾经我在早期的实践过程中犯过一个错误，就是想在小维度上去打分，感觉这样可能会更准确。 但经过一次实际操作后，发现很难在短短的晋升述职过程中去仔细判定这么多细分的维度，这对 评定者会产生很高强度的判断疲劳，最后反而更可能产生更大的判定误差。后来在一本解读大脑 工作原理的书上了解到，人的大脑一般只能同时记住和判断 4 到 5 个并行任务。过于细分的维 度，会让人的大脑负担不过来。 虽然有了客观的标准维度去细分判断，但人打分在细微之处依然会有主观的偏好。还是以跳水运 动为例，郭晶晶和一个新秀一起参加国际大赛，她们跳同样的难度，同样的组别动作，并完成得 同样好，但最后可能郭晶晶会得分高一点（我印象中有届奥运会上就出现过），这就是人主观评 判的细微之处了。 过程识别 晋升识别过程是一条链路，而技术标准评定只是其中的一个环节。 晋升过程启动一般由 HR 部门驱动发起，经过各个部门直属领导提报候选人，再经由技术委员会 进行专业线评定，再去到管理层复议，最后又回到 HR 部门最终确定。这个过程是一条过滤器链 路，有没有感觉像是编程中的责任链模式？ 第一个环节，HR 部门的责任是对提报候选人进行晋升资格确认，比如是否满足上一级别或岗位 要求的工作年限，是否存在公司行政处分导致失去资格等；第二个环节，部门从满足资格的员工 中进行提报，部门的作用是对提报员工过去一年在本部门工作绩效的认可；第三个环节，就进入 了技术委员会组织的专业线技术评定，而通过技术标准评定后，是对其专业综合能力的认可。 最后，就进入到管理层复议环节，这个环节会有一个 点存在。奥运会的跳水运动员，不管你 得了多么突破历史记录的高分，但奖牌却只有 3 个；同样，公司每年的晋升名额也是有限的。 一般公司每年的晋升名额都会有一个比例限制，这是出于控制成本与优化人才结构的考虑，因而 /column/article/42045 2/5 2018/10/19