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赴日本丰田企业学习 TPS体会 2015年九月，应晚安总部之约，赴日本丰田企业为期八天的TPS 学习,结合本人以往的学习与对TPS的理解感慨万千，现分享如下。 丰田生产方式（TPS）并不是字面上的生产方式，TPS是 Toyota Production System 的缩写，能够看得见的东西只是它 的一个表象，这个系统最重要的功能是“造人”。 丰田生产方式又被称为“赚钱的IE ”。IE （ In dustrial Engineering ）很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有 “赚钱”思维方式的IE手法。这里的“赚钱”，一方面具有增加现 金流（减少运营资本）的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现 金流的流出。丰田生产方式指的是员工的行动特性， 而不是简单的看 板等手法。 如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是 “制作钟表”。丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的 思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣的理由之一。但是，他 们创造性的思维却是十分活跃，以至于竞赛（不是竞争，而是争先恐 后）似的改善提案源源不断，改善无处不在。 丰田生产方式不是单纯的一个生产体系， 它是渗透到丰田经营整体 的一个哲学体系，同时也是普遍存在于全球丰田人体内的 DNA这个 DNA可以理解为，作为丰田人的“我”要“通过不断努力来提高自己 的愿望”，为了提高产品品质、让顾客获得发自内心的满足而不断磨 砺自己。用一句有文采的中国话来表达就是 “追求卓越， 超越自我” 。 当然，这不是一件容易的事情，毫无疑问一开始会非常严酷，会伴随 很多痛苦。但长期下来，就形成自然而感到兴奋和“上瘾”了。 经常保持追求更好的事物的心态， 对于一个人的成长极其重要， 理解 并且将这个理念应用到自己的工作中去， 这也是丰田生产方式的思维 之一。这是因为，每一个小的成功都不过是朝向下一次改善的一个良 好开端！有了这个思想，人才会去思考有没有更好的方法、还有没有 改善的余地。 这种不断的努力将逐步转变为员工的劳动价值、 生存价 值和喜悦，这也是丰田生产方式和其他生产体系不同的根本之处。 此次丰田的老师曾这样说过： “丰田生产方式强在哪儿？初级者认为 在于库存少。理解深入到中级之后，就会认为，丰田生产方式包含着 让问题显现出来） 提高生产效率，提高产品质量的强制性机制。 但是， 理解到了高级阶段会怎么看呢？会认为其强处在于， 在让问题表面化 并进行解决的不断反复的过程之中，对于没有问题的状况感到不安， 开始一门心思地去寻找问题。” “几万员工，可以说是处于对解决问 题上瘾的状态，这才是丰田最厉害的地方”。 丰田生产方式的基本思想是“彻底排除浪费”。这不是仅仅局限于 排除浪费， 而是根据订单进行生产， 通过不间断流动的多品种少量生 产，彻底排除浪费。丰田生产方式也被称作渐进式的革新。在丰田生 产方式里， 浪费被定义为 “不能提高附加价值的各种现象或者结果” ， 并定义了 7 种浪费。即：制造过剩的浪费、 等待的浪费、 搬运的浪费、 加工自身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、生产次品的浪费。 丰田生产方式所定义的浪费的范围，远比 IE 所定义的范围广得多， 它认为在整个生产过程周期中真正产生价值的劳动仅仅在 2-5%。而 且，在丰田生产方式中，类似于“搬运”、“查找”等作业被视为无 用的作业（浪费），而在 IE 中则被视为必要的作业。因此，丰田生 产方式就成为这样一个机制：通过使用看板（或者生产指令板），工 人不用多想， 看一眼看板就知道下面应该生产什么。 在丰田生产方式 中，为了避免“寻找”、“不明白”这类现象，就实行利用看板传递 情报的组织机制。 为了彻底排除浪费，丰田生产方式同时还重视“目视管理”。如果 浪费不可见（不可认知），就无法被排除。因此 5S 也很受重视（比 我们推行的6S少一个S,是因为安全天经地义，不必要提）。他们 把5S描述成“ 5S=4S+1S，即人的素养为核心，培养良好的习惯， 使确定下来的事情能够切实彻底的得以遵守，最终达到知行合一。 丰田生产方式不是直接以质量的提高和成本降低作为推行成果， 而是 从“排除浪费”这种重视流程的角度去考虑的。成果（结果）具有很 大的随意性，如果看重成果（结果），当成果（结果）没有显现出来 的时候就会容易放弃努力。 反过来， 如果以排除浪费的努力作为基准 进行考虑，无论当时成果大小， 从长期来看， 肯定能带来最大的成果。 通过最灵敏的市场嗅觉、 强大的市场信息系统， 尽最大可能把生产计 划做到最小时间单位， 并且还要通过看板适时调整生产指令， 从而保 证其“不生产多余的产品”。 工作要由人来做， 质量管理也是由人来进行。 生产次品也是浪费 通过强化质量检查虽然能够确保品质， 但是会加大成本。