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只能自己學會領導藝術，永遠不可能教會你領導藝術！但可以創造學習所需要的情境，通過討論和研習，有所發現和提高。;領導格言;太上，不知有之；其次，親之豫之(亲而誉之)；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂我自然。老子《道德经?十七章》;领导力;学;乐;勇;细;信;简;慎;行;案 例——領導風格不拘一格;案 例——領導風格不拘一格;案 例——領導風格不拘一格;;;案 例——領導風格不拘一格;鲍莫尔提出的领导者品质清单;;;团队与群体之间的区别;2. 团队和群体比较：;团队与群体的区别;;团队的特征;团队的类型;自我管理型团队，如上述装修工程队就是自我管理型的团队。需要多少人，什么技能的人，工作时间，甚至工资等都由项目领导自主决定。 项目管理就是典型的团队管理，项目完成，团队就解散。来了新的项目，又成立一个新的团队。;3) 跨功能型：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。 跨功能型团队。即各个部门的协同作战，需要各种技能、信息。 或者是常设的机构，如公司里的品质管理委员会。或者是临时的、虚拟的机构。;如何塑造高绩效的团队？;4，强调责任，明确责任。在展开工作之前，就要强调好责任、权力、利益。即责权利统一。 有时并非如此。先让人家干活，如果他不知道自己的权力，就不可能尽责任。同时若不知道这项工作圆满完成后将得到什么利益，他也不会好好用心去做。因此，特别强调事前的责任、权力、利益。 5，做好协调工作。尽管设想得很好，但是真正运作起来时，就会有各种摩擦、纠葛，发生这样那样的问题。故不是成立团队之后就撒手不管了，运作过程中出现的新问题、麻烦，需要团队领导的协调处理。需要角色扮演：有时要当法官，有时要当和事佬，有时又要当朋友。;6，维持与利益关系者的良好关系。不仅要内部团结如一，还要与外部的有关人士保持好关系，协调好。 现实中，很可能出现我们团队的任务做好了，则对其他利益关系者不利的局面，所以有可能干扰我们的工作。故要协调各种关系。 7，绩效考评，即要考虑???体的、又要考虑个人的。如足球队、排球队每人一块金牌，即使没有上场的。 以上是团队建設的经验，它使组织成員的能力和经验不断提升。;波音飞机公司案例;;圣地亚哥动物园的故事;;制造业的团队：细胞作业法;高效团队的特征 ;团队领导者的角色与功能 ;团队才能;团队才能归纳为五个观念性主构面，以及21个衡量性次构面，并进一步将这21项团队才能分为团队内所有人、团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨 影响他人 人际关系 个人效能 任务导向 问题解决能力;一、“影响他人”观念性构面 ; 二、“人际关系”观念性构面 ;三、「个人效能」观念性构面;四、「任务导向」观念性构面;五、「问题解决能力」观念性构面;各个才能构面内涵的定义;观念性主构面 衡量性次构面 ?;人际关系;团队领导研究的结论及建议;;领导权力的来源;领导权力的来源;权力的来源;;谢 谢;