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{生产组织管理}生产运作流程的分析和改进 流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。选定要改进的流程以后，绘制流程图是进行流程分析的第一步，它可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。这一点非常重要，因为一个生产运作流程往往跨越企业的多个部门，多个环节，而处于不同部门、不同环节的人员往往对整个运作流程到底是如何进行的并不容易看得很清楚，或者会有不同的认识和理解。这也是流程运行中出了问题往往会导致各个环节、各个部门互相推诿的原因之一。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到整个运作流程的整体，从而统一认识，这将是改进流程的基础。 我们在“生产运作流程的选择设计”一文* * 见NOTE01 在面包制作的流程图中，我们给出了三种符号：用方框表示流程中所要完成的任务，用箭线表示物流（实线）和信息流（虚线），用三角形表示库存。但是在有些情况下，我们还需要在流程图中引入另外两种符号：圆形：表示“检查”，它与任务不同，任务通常指有助于使原材料向产品方向变换的行动，而检查只是确认任务是否被有效地完成；钻石形：表示一个“决策点”，在该点，不同的决策会导致其后流程的不同路径。这几种符号的含义概括在图1中。 图1流程图的一般符号 图2表示一个汽车维修服务部的汽车修理流程，其中包含了上述五种符号。我们可以用这个例子进一步讨论流程图的运用问题： 1、在有些情况下，尤其是服务运作流程中，需要区分哪些步骤是在顾客在场的情况下完成的。即一个服务流程可以分成两个部分，一部分是顾客亲身参与的“前台”服务流程，另一部分则是与顾客分离的“后台”操作过程。图3表示汽车修理流程中的一个子流程——顾客填写汽车修理单的流程图，该图就清楚地标明了这两种不同的步骤。在制造业企业的产品制作流程中，有时也可能需要区分一个产品在两个不同生产系统、不同部门中的完成情况，这些都可以用图3所示的方法来表示。 填写修理申请单 填写修理申请单 将待修汽车放在检修台上 汽车毛病诊断 技工修理汽车 等待检修 配件库存检修 领取配件 技工 路试 汇集全部修理资料，送到收款处 顾客付款取车 是 否 否 图2 汽车维修服务部的汽车修理流程 （资料来源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，2001） 管理部门路试 是否合格 是否合格 是  2、在NOTE01中的图1所示的面包制作流程图中，我们把该流程中的物流和信息流都表示在了同一张图中。当一个流程的运作步骤比较复杂、信息流也比较复杂时，还可以分别绘制两种不同的流程图：业务流程图和信息流程图。图2实际上就是汽车修理的业务流程图，其信息流程图如图4所示。 3、流程图可以有不同的详略程度。在一个绘制好的流程图中，如果想进一步考察流程流动的细节，则可以在此基础上建立更详细的流程图。这种“图中图”的结构通常比把全部流程细节都绘制在同一张图中更一目了然。 4、在NOTE01所示的面包制作流程图中，我们给出了一个流程的生产能力、各项任务的完成时间等数据。在更详细的流程图中，还可以表示各个环节所需的人员数目、质量水平以及所发生的成本（人力、物料、设备成本以及对应的质量成本等）等数据。通过这些数据，可以很容易地发现流程中存在的问题。 流程图实际上不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。在现在企业经常谈论的热门话题——BPR（BusinessProcessReengineering，业务流程重构）中，流程图也是一个典型的工具。 在教材* * 《生产与运作管理》，刘丽文著，清华大学出版社，1998 流程分析和改进的其它工具 在流程分析中，通过上述的流程图等工具可以使我们回答“现在何处”（现状）以及“应在何处”（目标）的问题。接下来，为了回答“如何到达该处”的问题，首先必须搞清楚造成现状的原因。如果这个问题明白了，就比较容易得出如何实现目标的结论。为此，我们需要进一步用到一些方法和工具。在企业的流程改进实践中，有很多具体的方法可以应用。其中一些典型的方法和工具如下。 五个为什么（5WHY）： 我们可以回顾一下本章第三节所述的流程设计方法。在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下６个问题： ·要做什么（What）？ ·应该什么时候做(When)？ ·应该由谁做(Who)？ ·应该在什么地方做(Where)？ ·需要做多长时间(Howlong)？ ·如何做(How)？ 而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题问“为什么“（Why）： ·为什么要做？ ·为什么在这个时间和这个地点做？ ·为什