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从丰田看供应链的发展 摘要：日本丰田公司创立于 1937 年汽车是其主要产品，经过 60 多年的发展，目前， 丰田公司年产汽车 400 万辆左右，销往世界上 150 多个国家和地区。丰田公司是日本最 大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了 在国内拥有 10 家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配 厂。 自70 年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨， 爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一 系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就 尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树 一帜的生产管理模式。 关键词 : 供应链管理 物流 丰田 一．供应链的基本构造 众所周知 TOYOTA 能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的 市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在 生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术 和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为 “丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作 “精益生产（LPS）”，还被称为 “准时生产制 （JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最 关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。 (一)　物资流 　供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身 区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后， 成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨 大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此 一辆车的装配组合有好几千种。 1. “零库存” 　（1）　事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说， TPS 成就了今日的丰田。 　（2）这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形 式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件 质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS 一改 传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供 应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面 可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。 　（3）丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时 间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显 示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低 8%左右。 　（4）与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。 事实上，“零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。 　（5）丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL 的运作情况便可窥 一斑。成立十几年来，TFL 一直在 TPS 的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北 京等多个区域的物流业务。 　（6） “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义 是没有多余的库存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作能力达 500 多立方米的泰达 第三仓库里，TFL 国内综合物流部副部长李增轶向记者介绍， “这个中转基地的库存是 在不断流动的，载货时间最长也只有 4 个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不 畅等极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车正常 生产。 　　2.平整化 （1）TPS 中的另一个核心物流理念是 “平整化”。丰田的生产订单也好，物流运 输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一 个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜 色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样 就能够