从绩效考核到绩效管理1.docxVIP

--------------------------------------------------------------- 最新资料推荐 ------------------------------------------------------ 从绩效考核到绩效管理 从绩效考评到绩效管理 A 公司人力资源部李经理开始着手组织 年度绩效考评工作， 对员工最近一年的业绩进行总结和评价。 但是一想到去年考评的结果和效果， 李经理不禁忧心忡忡。 去年公司上下花了一个多月的时间进行年终绩效考评工作， 但 是结果却并不尽如人意： 高管层觉得最终考评结果没有很好地区分员工业绩的优劣， 不 能为激励和职业发展提供很好的支持和依据； 中层管理人员（尤其 是职能部门） 觉得考评指标量化不够， 不容易操作； 员工觉得考 评结果不能真实全面反映个人工作实绩， 不够公平， 直接影响了工 作态度。 这一切到底是怎么回事呢？ 今年会不会又是这样呢？ 绩 效管理与绩效考评 绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业 战略目标相连接的一个过程， 绩效考评仅仅是其中的一部分。 目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考评的层面上， 没有建立绩效计划、 绩效回顾、 绩效评估有机结合的科学绩效管理 体系。 绩效管理的重要性体现为以下几个方面： 通过绩效管理企业可以引导和监督员工行为， 从而实现业绩的 提高； 同时通过合理公正的绩效管理可以提高员工满意度； 通过绩效管理和激励体系的有机结合， 更加体现公平； 最后， 通过绩效 1 / 7 管理可以区分出来并留住业绩好的员工。 绩效管理的基本原则 绩效管理必须遵循以下七项基本的原则： 原则一： 绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。 只有明确企业的战略目标和重点， 同时对各种战略概念给予清晰的定义， 才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。 原则二： 绩效管理应当自上而下完成实施。 企业的目标自 上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标， 部门、 团队和个人目 标的实现有力地支撑着企业目标的实现。 原则三： 绩效管理应当被平衡实施， 兼顾企业长期利益和短期利益， 兼顾结果和过程。 按照平衡计分卡的思想， 在企业的不同层面绩效管理都应当全面考虑财务、 客户、 内部营运和学习成长四个方面的指标。 原则四： 绩效管理应当是客观和明确的。 在制定详细周密的绩效计划的基础上， 用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、 量化的关键业绩指标（ KPI） 应当具备以下 --------------------------------------------------------------- 最新资料推荐 ------------------------------------------------------ 特征： 基于对企业战略目标的分解， 并随企业战略的演化而被修正； 能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 对业绩结果中可影响部分的衡量； 关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作 过程的反映； 由高层领导决定并被考评者认同的， 在组织横向是对工作完成效果的最直接衡量方式。 原则五： 绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作， 而是每一位经理的工作。 每一位直线经理在绩效管理工作中， 都要和下属员工共同商议，确定员工的主要工作目标及其效果， 并给予大量的辅助和指导， 以确保绩效的实现。 原则六： 绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标。 从企业高层到中层， 从中层到基层员工， 绩效管理的关注点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营， 而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标。 原则七： 绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起 来。 绩效管理过程中应当注意的问题 1 、 从观念上正确认 3 / 7 识绩效管理的价值和地位很多企业的管理者， 包括高层领导， 都仅 仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具， 而没有提到战略的高 度， 没有把它视为一个战略管理工具， 因而无法做到将员工的绩效 管理和企业的战略目标紧密衔接。 、 从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略， 实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计， 把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、 每个团队、 每个岗位的绩效目标， 通过层层绩效目 标的实现来确保企业战略目标的最终实现。 因此必须建立全面平衡的绩效指标体系， 并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。 、 要做好绩效管理工作， 对各个层次的培训必不可少相应的培训对于做好绩效管理必不可少。 对于中层管理人员， 使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段； 对于员工， 理解自身的绩效和整体组织的绩