摩托罗拉大战略报告三.ppt

作为国有企业的总裁或经理，您需要哪些激励？ 哪些国家政策具有激励作用，而哪些是阻碍？ 企业战略管理综合模型 评价企业当前任务、目标、战略、政策 评价企业内部外环境中关键战略要素 必要时重新定义企业业务、修正企业任务 设定长期战略目标 提出备选战略方案 评选、调整战略方案 建立年度业绩目标 设计企业政策 做一个成功的战略指挥者 战略管理过程 第一步：设计企业的远景 第二步：设计企业的任务 第三步：分析企业外部环境 第四步：分析企业内部环境 第五步：设定目标 第六步：为完成每项目标制定行动方案 第七步：实施行动方案 第八步：对行动方案的落实负责到底 做一个成功的战略指挥者 战略指挥者的职责 首先审查企业的远景的描述 审查企业的任务的描述 在制定战略计划之前考虑以下企业外部环境 分步骤制定目标，并进行优先排序 将行动方案写在标准表格里 自始至终地跟踪落实情况 个人行动计划 要采取的行动 谁 何时 所需资源 必要的支持 重新检查、修改企业 远景、任务和目标 审查公司战略的正确 性 增加职能战略，如市场 营销、人力资源 最高 管理层 最高 管理层 市场营销 经理 人力资源 经理 同行信息，业绩 状况、专家指导 同行信息，业绩 状况、专家指导 部门业绩状况 市场调研信息 资金 资金 资金、人员、 管理层 4月 10日 4月 10日 4月 15日 评估您的企业的战略决策 制定个人行动计划，承诺 对企业的战略管理作出改进 Thank you 请学员仔细阅读老师分发的学习材料， 并思考和回答下面几个问题。 摩托罗拉公司1997年的经营状况怎样？ 摩托罗拉公司为什么在1998年实施组织结构重组？ 摩托罗拉公司重组后的战略重点是什么？ 重组对摩托罗拉公司会带来哪些好处？ 重组后摩托罗拉公司有了哪些变化，取得了哪些成果？ SOE302/202 OH -III - * V.2.0. LOGO * 单元一 战略实施的概念 战略管理过程 战略形成 战略实施 战略评价 建立强有力的组织 重点配置资源 动员组织成员实施战略 设置内部支持系统 发挥战略领导作用 战略实施管理要点 开发支持战略的组织结构 建立战略赖以成功的优势 为关键战略岗位选派优秀人才 建立组织 建立部门项目规划与预算 将主要资源集中到战略目标实现上 围绕战略目标 激发组织内各部门与个人完成战略 创造支持战略实施的工作环境与企业文化 倡导业绩导向与追求卓越的精神 保证报酬制度与战略业绩紧密联系 组织动员 制定有助于战略实施的政策与程序 及时产生与提供正确的战略信息 建立内部控制以确保战略方向不变 提高内部办事效率与战略实施的相容性 设置内部战略管理支持系统 领导观念转变，文化形成 保持企业创新性、响应性、敏感性，以抓住机会 解决战略上的政治争端，处理好权力关系 采取校正行动以改进战略实施过程 发挥战略实施中领导的作用 单元二 战略实施的评价与控制 摩托罗拉公司为什么要重组？ 企业战略实施的评价与控制过程 1 确定 评价 内容 2 建立 评价 标准 3 衡量 实际 业绩 5 采取 校正 行动 实际业 绩与标准是 否相符 否 不采取校正行动 是 企业战略使命与目标的实现情况 战略实施过程中企业总体与各局部的运行情况 影响企业战略实施的主要因素情况 企业各部门与各员工对实现战略目标的贡献 评价内容 投资回报率 企业销售净收入 生产量 关键业绩领域运行情况 业绩标准 根据所确定的评价内容与标准，定期、定点对企业运行业绩实际测量与记录，为战略实施的控制提供基本的数据资料与信息依据。 初步评价 深入调查 分析诊断 建议实施 衡量实际业绩 目的：确定过程中是否存在业绩偏差，以便找出产生偏差的原因，制定对策，消除偏差 处理：实际业绩处于标准设立容差范围之内，继续执行原战略计划；实际业绩与目标业绩相比出现偏差，查明原因，采取必要行动。 实际业绩与标准要求比较 短期行为导向 目标转换 战略控制过程中的主要问题 避免短期行为导向的关键在于企业高层领导人员 防止以下三种倾向： 忽视企业当前运行对于战略实施的长期影响 无视长期分析的重要性 没有时间或缺乏能力进行企业运行的长期影响分析 高层人员应始终考虑长期利益 高层人员应始终把握对于企业的战略控制 防止以战术控制与运行控制代替战略控制的倾向 短期行为导向的对策 将手段作为目标来追求 将局部目标代替企业的整体目标 目标转换 评价指标未能真正反映企业实际业绩水平的主要方面，即考核指标偏离了企业战略实施的真正要求。 目标转换的原因在于 反复强调企业任务与战略目标，建立有助于实现企业整体目标的评价考核指标，对于