教学课件 人才测评案例集 第二版--苏永华.ppt

2、第二步：结果整合分析 将业绩总分和能力总分通过加权平均计算出员工年度考核总得分，并据此进行分层次、分职种的排名。 为了帮助该集团构建可持续的人才发展梯队，根据评估结果和情况可将该集团人员分为几个类别，对于不同类别的人员，后续的激励、管理方面需采用不同的方式。 案例点评 在这个案例中，NormStar突破了传统的“唯绩效论”考核方法，在年度考核评估中创造性地加入了能力考核内容，并取得了很好的效果。这个项目为企业带来的益处主要有以下几个方面： （1）为管理干部揭开了“自我认知的盲点”。360度评估技术的应用，使更多的人参与到年度考核评估的评价过程中，拓宽了考核信息的获取渠道。相对于传统的自评或上级评价为主的操作方法，360度评估方法更容易帮助管理干部发现自我认知的盲点。 （2）实现了企业的人才分类管理。帮助企业区分出金牛型人才、稳定型人才和淘汰类人员，并以此为基础制定针对性的人才激励、管理措施。 （3）促进了管理干部的成长与发展。打破了传统年度考核结果侧重于惩罚性应用的现状，将考核结果更多地应用于如何帮助管理干部成长和发展这一目标，大大提高了员工对本项目的参与度与认同感。 此外，NormStar为集团提供了干部盘点整体分析报告。帮助高层领导从整体上了解干部群体的优势、短板和未来提升方向，做到人力盘点，心中有数。 这个项目是NormStar在管理干部任期考核和评估方面的典型成功案例，对其他企业的干部管理和任用也非常有借鉴意义。这种干部考核评估的理念值得推广，即干部考核和评估不再单纯是为了业绩结果的考评（对过去成绩的认定），更需要从未来发展的角度，了解其能力发展潜质，并将业绩（代表过去）和能力潜质（代表未来）进行综合分析，方能确定如何用人、用哪些人、激励哪些人。 【思考题】 1、人才测评如何在绩效考核中发挥作用？ 2、什么是能力素质考核？它与业绩考核有什么不同？ 3、如何确定需要考察的能力指标与业绩指标？ 4、什么是360度评估？ 5、360度评估有什么优缺点？ 第三节、培训与发展应用案例2：某民营电力集团高管后备选拔项目 案例特色 ●本案例背景公司为本土企业，集中反映了本土企业在迅速发展过程中是如何进行高管后备队伍建设的。 ●本案例解决方案的亮点之一是“在培训中测评”，真正实现了通过“测评与培训相结合”的方式促进后备人才队伍的建立。 ●本案例解决方案的亮点之二是“寓教于乐”的操作方式，非常注重培训及测评效果。 案例背景 某集团快速进入多行业发展阶段，随着集团业务规模不断扩大，对人才的要求也相应地不断提高，但是优秀人才变得越来越稀缺，吸引人才的难度也越来越大，引进人才成了人力资源部最为头疼的事情。尤其严重的是这个集团长期依赖外部招聘发展团队的做法与内部发展通道的缺失也使得企业内部人才在公司发展的动力不足。单纯靠招聘满足企业人才需求的做法实在不能满足这个集团现在对人才的渴求。首先优秀的人才较为难找，其次有些优秀人才来了之后“水土不服”，这些都给集团的发展带来了很大的阻碍。 在遇到如上困难后，集团人力资源部开始转变人才管理的思路，认识到要保证集团长期、健康的发展，必须立足于构建企业内部的人才发展通道，立足于自身来发展人才队伍，形成满足企业可持续发展需求的人才梯队。在现阶段，建立高度开放、公正、透明的核心人才选拔机制、构建关键人才梯队既为当务之急，又利在长远。 解决方案 根据集团的发展特点，建议首先建立高管后备梯队。从集团的发展情况看，中层干部是中坚力量，他们已经在集团工作了一段时间，对公司的情况较为了解，能够理解公司的文化和认同公司的价值观，从中层选拔高管后备干部可以避免“水土不服”的情况发生。在确定这个思路后，人才测评机构和集团人力资源部分头开展工作。集团人力资源部负责确定此次推荐的高管后备人选。人才测评机构设计方案对推荐人员进行测评，在测评过程中邀请该集团高管参与测评观察，共同确定这些推荐人选哪些符合集团高管后备人才的要求，并给出发展建议。 由于参评者都是内部人员，为了避免被测人员对本次测评不必要的猜想，引起不必要的麻烦，集团人力资源部要求尽量避免让被测者觉得这是公司不信任大家的表现。因此人才测评公司提出了培训式测评，让被测者在培训的基础上轻松地接受测评。 整个方案分为三个阶段，即测评方案准备阶段、培训课程开发阶段、培训式测评实施阶段。 1、测评标准 2、培训课程的开发 3、培训式测评实施 4、领导力评估报告和结果反馈 案例点评 培训式测评的形式生动、活泼，互动性强，可以避免被评价人可能产生的压力、对测评活动的反感及掩饰意图等，另外，被评价人可在培训师的讲解、点评及同事间的互