公司专业化运营能力提升方案（精选）.docxVIP

PAGE PAGE 2 山东银座商城股份有限公司专业化运营能力提升方案 百货专业 化运营能力提升工作小 组经过 前期广泛 调研，并对公司各项工作进行了认真梳理和分析基 础上，特制定了本方案。 一、业态拆分后，百货业态管控方面仍延用原有的体系，随着百 货 业态门店的不断扩张，以及拆分后的门店分布情况，省内以总部-中心店-门店为主体的管控体系已不适 应目前的省内布局，而且现省内门店的运营能力相对成熟和独立，为适应百货业态 的发展需要，对目前的 管控体系进行重新规划。 （一）省内打破以行政区域划分的管控体制，建立大区域。 为打造精 简高效的管控体制，打破原来省内比 较庞大的管控网 络， 提升百 货业态 的运作效率，公司确立了 “总部— 区域总部—门店”三级连锁经营管理模式与架构。总 部设立人力资源本部、财务信息本部、发 展本部、营运本部、招商本部、物业 本部等 6 个本部，总经理办公室、审计内控部等 2 个直属二 级部门。区域总 部设置综合部、营运部、物业部、财务信息部、招商部等 5 个部门。门店设置营运部、物业 部以及少量的财务职 能（财务已完成按中心店的集中） 。公司现 有组织架构更趋 扁平化，强化了总部和区域 总部的管控能力， 门店的执行力更 趋增强。区域总部接受 总部各职能门店的领导，同时对门 店进行直接管控。区域总部设置依托原有的中心店 设置，即区域职能与中心店 职能合并， 减少机构的重复 设置，提高了工作效率， 对有效控制人工成本，建立运行规范的管理服 务体系具有非常重要的意 义。 为提高百 货零售业的区域运作能力，方便管理，合理配 备各种资 源，实现 企业健康快速地 发展，公司将选择两个相 邻的成熟区域， 进行合并为一个大区的 试点，待取得经验后再行推广， 实现管理资源整合和人员队伍优化和精 简。 大区合并相关的 组织机构设置、职 能划分以零售管理本部及人力资源本部出台的相关政策 为准。 （二）定岗定编，合理优化门店基层管理体系 打破一 线商场主管和 组长层级 制，实行商 场经理助理制。按照商场经营 面积和展店情况，确定商 场经理助理配置数量。 商场岗位编制设置主要遵循以下原 则： 1、单层 面积 5000 平方以下的，原则上配置 1 名商场经理，3 名助理，助理岗位职级组长、主管、副科均可。 2、单层 面积 5000 平方以上的，可增加 2 人编制。 3、有发 展任务的区域，可增加 2 人编制。 4、新开门 店商场管理人 员配置可适当增加，最高 编制 5 人，待开业半年运 转正常后，按照以上原 则设置。 5、开业 后尚在培养期，且 规模小于 2 万平方的 门店，可跨楼层设置商场。 二、提升业务 管控及发展定位的专业化运作能力，围绕“品牌”管理和维护做文章。 （一）明确店格，选择品牌定位方向 目前，百货店同质化的倾向越来越突出。为 解决 “千店一面 ”的现象， 在竞争中找到属于自己的市 场，已经成为百货业态寻求突破的着力点。 百货店要在区域市 场竞争中求得生存并取得成功，关 键在于做出自身的特色，差异化 经营是银座百货店发展的必然 趋势。要搞好差异化经营，系统性地具 备差异化 竞争的能力，通过明确定位，找到 细分市场， 选择品牌定位方向。从而加强 品牌资源管理的系 统性、品牌维护 的规范化，来提升百 货店细分市场差异化 竞争的能力。 百货业态 在遵循目 标性、盈利性、可行性、前瞻性、统一性、灵活性 让原则下，对百货店的店格 进行划分： 1、 高档百货店 2、 高档精品百货店 3、 中档时尚百货店 4、 大众百货店 （二）针对店格合理确定品牌 结构 在划分好店格之后，确定百 货店的品牌 组合，合理准确的品牌 结构是对店格最好的 诠释与理解，品牌结构的细分化程度的高低，在一定程度上决定着百 货店的销售业绩。 1、品牌的定位分类 高端定位品牌。 这类品牌的特点是知名度高、业绩好、经营 者素质高、能够 反映百 货店经营特色的品牌。 战略品牌。 这类品牌仅次于高端定位的品牌，与企 业合作紧密，既有知名度，又有 业绩。 跑量品牌。 这类品牌是各品 类中有发展潜力、创 造业绩的重要品牌。 大众品牌。 这些品牌是高端定位品牌和 战略跑量品牌的 补充， 但是在 业绩和品牌知名度上 还有待提高。 特色品牌。 这类品牌是当地市 场知名度 较高，有一定市场占有率，极具市场潜力的品牌。 2、不同店格的品牌结 构 中心店 中心店作 为区域内 领先市场、引领 消费、定位最高的百货 店，其店格应当是以 传统高档兼 顾庄重、时 尚为主的百 货店。其品牌结 构应当是：各品类中的高端定位品牌（ 10%）+战略合作的品牌（20%）+符合当 地店格要求的跑量品牌（ 50%）+区域特色品牌（ 20%）。当然重点还 要结 合当地市 场的竞争，结合自身 门店