外派员工薪酬管理的文献综述.docVIP

PAGE PAGE 6 外派员工薪酬管理的文献综述 一、引言 随着世界经济的发展，越来越多的企业开始跨国经营，企业为了把企业文化、经营管理模式和其他成功经验带到国外，就出现了员工的国际流动即外派员工，如何处理好外派员工与本土员工的薪酬管理，对企业的未来发展极其重要。 全球化已经成为当今商业运营的一个重要主题。主要问题是能否成功的利用外派管理人员，应为他们的成功与否关系到企业在海外成功发展与否。随着子公司所在国家税收的不断增长，并且维持外派员工整个工作成本非常高，然而跨国公司并没有减少外派员工的任务委任。另外，本土员工会因为他们对当地文化的熟悉而比外派员工更有优势。结果,薪酬的巨大差异使本土员工与外派员工之间的矛盾越来越大,因而越来越引起了人们的关注（刘刚 2009）（1）。因此，本文的目的就是为了让外派员工或即将外派的员工以及企业内部员工了解外派员工的薪酬管理以及他们的薪酬差异，激励外派员工努力工作，内部员工支持外派工作，为企业国际化的发展奠定基础。 二、对相关文献的回顾 （一）高薪激励的外派 一般来说，外籍员工薪酬管理组成部分大致包括：基本工资、固定奖金、现金津贴和绩效奖励，并且涉及税收问题；福利由住房、交通、子女教育、社会保障、养老保险、医疗保险等组成。在1996年，Gross就已经认识到了外派管理人员管理成本的压力，因为外籍员工总体薪酬一般在25万—50万美元之间，有时甚至更高。Shannonhouse(1996)的研究指出，美国的外派人员成本为1，000,000美元／年，王枚（2006）的研究也指出一名美国外派人员在东京和爱尔兰的成本分别是其在国内成本的6倍和3倍。由此可见，外派失败会让企业对于外派人员的资金投入付之东流。BlackMendenhall(1990)指出企业花在外派经理人提前返国造成的损失主要的原因是其海外绩效不好或是个人家庭无能力去适应国外的环境。虽然成本如此之高，国际企业仍然持续增加外派人员，不仅是控制专业知识的原因，也是为了要进入新市场或发展国际管理能力。外派人员在跨国公司及其竞争优势的形成中都扮演着重要角色，他们将当地的隐性知识与跨国公司的显性知识进行相互转换和融合制定出适应东道国环境特点和总部全球战略要求的经营战略并有效地组织实施，进而形成一种与众不同的竞争力。因此，外派人员代表着跨国企业的潜在竞争优势。这些外派人员能否在国外有良好表现，会影响到外派工作的成败。（1） 同样，要使员工安心的在国外工作，薪酬激励是激励外派人员工作的一个不可或缺的因素。据SuutariTornikoski（2001）对芬兰所做的研究，发现另外派人员满意的报酬组合有总薪资水平和交通津贴等具有激励性的报酬制度设计。就非物质方面来说，企业应该认真处理好圆满完成外派任务的人员的激励机制和职位再安排问题，成功的企业通常采用直接而公开的方式来对待外派经理再安排问题（李宏，李宏艳，2005）。虽然奖酬制度在技术上都有不同，但薪资仍被大多数美、欧公司看做最具吸引力的奖励，即使薪资的高低和组织的效能的相关性很小，但薪资仍普遍的被认为是最大的激励因素。（2） （二）外派员工与本土员工薪酬差异原因的研究 总的来说，外派员工的工资比本土员工的工资高出许多倍，有时候，本土员工的工作能力并不比外派员工能力差，然而，薪酬差距极大，引起了本土员工的不满。例如“本田员工停工事件”,其中，停工的都是本田的技术工人，有着不可替代性，他们没有因为我国汽车行业的发展而获得利润分享。再者就是员工的薪酬问题，本田不愿意与员工谈判，也没有重视中日员工工资的巨大差别，这就是导致本田停产的原因。 跨国企业中本土员工和外籍员工薪酬差异的效应在学界已得到验证：薪酬差异会降低员工的工作满意度和工作热情，进而影响员工的绩效与组织承诺，导致员工工作不投入、无故旷工、离职意愿提高等。新西兰教授Carr在2004年运用社会公平理论和社会认知理论对团体之间的薪酬差异现象进行了较为深入的分析。同时，他还在全球调研的基础上提出了具有建设意义的薪酬差异动机双失模型。该模型认为，本土员工为了弥补薪酬差异带来的并不公平感会降低工作的动机；同样对外派员工来说，所得的高额补偿并不一定会产生高绩效。一方面，外籍员工会认为他们是最好的员工，有一种强烈的优越感，同时，他们又会认为本土员工和自己的工作任务、工作环境等相似，而薪酬却远低于自己，因此会产生负疚感。 外派员工的工作是自己不熟悉的国外市场，与国内有着很大的区别，最主要的是他们要面临着文化差异和承受各种情感的压力，因而外派员工的薪酬管理要考虑多种因素，注重奖金和补贴的发放。（3） （三）如何处理好外派员工与本土员工的薪酬差异 外派员工跨地区、跨国会牵扯到生活习惯的不适应和搬迁成本问题。为了有效激励不同地区、