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OEM 面临着怎样通过经销商有效管理客户的挑战 再次聚焦汽车零售： 经销商渠道的重要性 最近的一项调查显示， 85%的汽车顾客都对汽车代理的销售流程感到不满意。 对于很多车主来说， 汽车是 一种非常个性化的表达方式，可以体现他们的社会地位、经济状况、品质和性格。除了住房以外，汽车通 常是他们所做的第二大投资。 一个普通的美国家庭通常拥有两辆车， 他们平均每年需要在与汽车相关的产 品和服务上花费 7360 美元，或者说，他们一生在汽车上的花费高达 30万美元。 对于大多数原始设备制造商（OEM来说，一个非常不幸的事实是他们获取这笔消费者开支的能力在很大 程度上取决于他们的经销商。OEM通常只是将他们生产出来的产品交给分销渠道，而很少了解客户当前和 将来的需求。他们会根据历史信息生产很多他们认为客户会愿意购买的产品。 OEM和客户之间缺乏联系导 致了价值链中的摩擦和损耗。 领导层所面临的压力促使 OEM开始分析分销渠道的潜力， 并设法通过分销渠道提升自己的执行效率。 对于 大多数制造商来说，它是他们提高客户满意度并最终增强可持续盈利能力的关键环节。 一些精明的OEME 经开始通过与合作伙伴的协作， 通过他们的经销商提供附加的增值产品和服务。 这种方式提高了他们的收 入和利润率，并提高了客户的满意度。 能否发挥这种庞大的潜力将是决定汽车公司及其合作伙伴将来能 否在经济上获得成功的关键因素。 了解今天的企业零售业 经济影响和业绩 在美国， 尽管新车销售额占经销商收入的 60%，但是它们的毛利润率平均只有 6%。因此， 经销商们在 2001 年只从 6900 亿美元的总收入中获得了 %的净利润。 新车销售多年以来已经逐渐发展成为一种利润微薄的业 务，而服务、维修、长期质保、融资和保险占据了经销商总利润的将近 60%。 3 汽车的利润会受到很多因素的影响。在过去 18 个月中，该行业的促销措施突然迅速发展到了前所未有的 水平。平均每辆车的总折扣与去年同期相比上升了 18%，即将近 4000 美元。客户已经对促销措施习以为 常，因此OEM、须找出更加创新的方法来获得利润。 客户行为和预期 互联网将汽车零售的主动权交到了客户手中。 它已经成为客户了解汽车信息、 查看经销商库存最主要的方 式。在 2001 年，有 25%的美国汽车顾客借助互联网制定购车决策，而在 1998 年只有不到 25%的人这样做 -- 他们在互联网上研究新车型，购买二车手，以及完成销售交易。 5 在美国，越来越多的客户希望利用互联网来定制和购买某种特殊的汽车。这些依据订单生产（ BTQ的汽 车预计将会在 2010年以前增长四倍 -- 所有销售的汽车中的 21%。这代表了消费者购买模式的一种真正转 变，要求供应商、OEM和经销商进行强大的供应链集成。 当消费者在生活的方方面面都享受到更多互动式、 个性化的服务时， 他们越来越无法忍受那些无法迅速适 应其偏好的企业。那些能够对不断增长的客户需求及时做出反应的 OEM和经销商将可以建立起更加持久、 盈利能力更高的客户关系。 最大限度增加客户生命周期的价值 客户关系管理 过去， 汽车客户关系只意味着让一位销售人员用一辆新车或者二手车将客户载到户外。直到最近，人们才 明确地意识到，保持长期的客户关系是保持盈利增长的关键。在最近的一项调查中， 86%的受访汽车专家 预测客户关系管理（CRM将在2010年之前成为该行业的核心运营焦点。 品牌和忠诚度因素 2001年，OEM在品牌广告和促销活动上花费了 76亿美元。再加上经销商在地方广告上支出的 65亿美元， 美国售出的每辆新车都要增加令人吃惊的 829美元广告成本。 尽管汽车业者投入了如此多的宣传资金， 品 牌忠诚度仍然在继续下降。 在 2001 年， 57%的美国客户购买了另外一个品牌的汽车。这些统计数据本身似 乎并不惊人，但是要考虑到，吸引一个新客户的成本是保留一个现有客户的五到十倍。此外，最近的一项 研究指出，客户忠诚度每提高 5%，利润就可以提高将近 100%。 客户对于一个OEM经销商的忠诚度对于保持长期盈利能力也非常关键。一辆典型的美国汽车在 13年使用 期限内平均要行驶 14万 5千英里。在此期间，汽车经销商可以有无数的机会来通过强有力的客户关系获 得好处。现在无疑是将资源投入更有针对性、更加个性化的客户服务方式的最佳时机。 联系客户 在向以客户为中心的业务模式转型的过程中，互联网扮演了极为关键的角色。到 2010年时，一位首次购 车的客户可能出生于 1994 年，他很可能根本不知道互联网出现以前的生活方式。这些客户将习惯于利用 互联网搜索、比较和购买几乎任何一种产品或者服务。 互联网为OEM和经销商提供了一种低成本的直接联系客户的方式 --一种前所未有的方式。电子邮件是大