atekpc的项目管理办公室翻译.pdf

. AtekPC 的项目管理办公室 2007 年 3 月 3 日的傍晚细雨连绵， AtekPC 总部所在的 Metropolis 大街阴冷灰暗。 结束了一天的工作， 身为 AtekPC 的 CIO， John Strider 收拾着他的公文包，思绪游离回几 个月前他批准了的新项目管理办公室（ PMO）上。在 AtekPC 的这二十几年的任期内， Strider 从未目睹过像现在面对个 人电脑 (PC) 行业所面临的各种压力。 Strider 意识到产业在 转型 , 还有他的信息技术（ IT ）组织也将在未来的日子里作 为 AtekPC 在这些变化中的领导角色参与一些极其重要的关 键性项目。正是这种思想带来了项目管理办公室（ PMO）的 首创精神。如果 PMO能正确实施，将会给 AtekPC 带来巨大 的帮助。但 Strider 担心如果他们试图用强硬的手段来推行 这个想法，可能会引发麻烦。非但不能有所帮助，反而可能 会成为他的另一个问题不断的项目。在他的脑海里堆积着如 下问题： 多少项目是足够的项目？多少 PMO的支持算是足够的支 持？无论开始时你是怎样定义成功的，什么时候你能达到 PMO的结构和程序能够为一个极少错误和更高质量的成功结 果确保生产力和贡献的程度？并且什么时候项目管理（ PM） 的参与才能成为管理达到自己目的的时候呢？该什么时候 去跨越这个界限呢？ Strider 认为他明白 PMO能为 AtekPC 做些什么， 但计划正 word 范文 . 处在启蒙阶段，它需要时间来证明自己。一方面，他的管理 团队已聘用了一批富有经验的拥有真才实学的人在跟进 PMO 项目；另一方面，他们是刚接触 PC 行业的新员工，他认为 他们还不明白公司的文化有多么的强大。 Strider 表示， PMO 要变成 AtekPC 的一部分，并需要在相当长的时间内去做一 些细小的变化。如果 PMO发现自己正在对抗文化，它肯定会 失败。作为 CIO 的他敏锐地意识到许多计划和责任，他不得 不照顾到有限的资源，而且 PMO只是其中之一。他不能让业 务都停滞下来只为了去建立这个新 PMO，所有的一切都必须 同时进行。 Strider 知道他那些做 PMO的员工因为进度不能 快速进展而感到沮丧，他自己也被快速用更多的资源填装 PMO和淘汰一些项目的思想所怂恿。但在他看来，这是个大 胆的暂时的计划——太多、太快、太仓促了。 Strider 合上他的公文包向电梯走去。他的公司高层管理 团队已经跟了他很多年了，他有信心在不挫伤他们对 PMO的 热情的基础上带领他们走正确的路。但这样就够了么？对 Strider 而言，回报就是组合——结合公司资源调整战略业 务方向，这也正是 PMO的精髓所在。在这个变化的时期， AtekPC 只为失误准备了很少的保证金。 行业背景 PC行业正承受着巨大的成本压力并处于巩固时期。