生产型企业岗位价值评价与薪酬设计总结.ppt

以人事主管李先生为例 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事主 管本人、人力资源部经理和副总 经理。 以人事主管李先生为例 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为 4 － 27 ，人事主管为 C 级员工， C 级员工共分 7 等，因此可确定各职 等的分值范围为： C1 为 24 － 27 分， C2 为 21 － 24 分， C3 为 18 － 21 分， C4 为 15 － 18 分， C5 为 12 － 15 分， C6 为 8 － 12 分， C7 为 4 － 8 分。 以人事主管李先生为例 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 ? “ 三人小组”根据人事主管的 实际素质状况对照人事主管的 职位说明书的要求分别进行打 分 ? 取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 层级 C2 … … … … 人事主管 … … 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工《薪点表》中， 评价结果见右图 李先生 ? 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 公平客观 前景可见 采用了科学的岗位价值评估方法 —— 因素评价法， 通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的 价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的 相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体 现了薪酬设计的公平性 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 要有能力，技术系列员工的 薪酬可以与主管相当。 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 为了减小薪酬激励体系改革 难度，减少改革带来的振荡， 实现平稳过渡，新体系既考 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 瞻前顾后 薪酬激励体系 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 2 3 4 5 价值导向原则 公平性原则 绩效导向原则 市场化原则 激励原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务