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精品文档 合伙做生意的基本原则 朋友之间合伙做生意， 闹到最后不欢而散的不在少数。 究其原因， 几乎都是因为没做到“公平合理”四个字。 一、利润分配要公平 多数合伙人都约定按出资比例分配利润。看似合理，其实不然。毕竟不是股份有限公司，大家出力的程度不 同，甚至有人只出钱不出力，凭什么和人家分配得一样多？利润分配不公会产生如下问题： 1、付出多的人会不平衡。付出多的人一般也正是实际掌握管理权的人，一旦他们心理不平衡，就很有可能 以权谋私，最终导致合作流产。 2 、付出少的人不敢监督。由于付出多的人没有得到什么回报（有时候只是区区数千元甚至数百元的工资）， 自然气粗，稍不高兴随时可能撂挑子，付出少的人根本不敢多话，否则自己收不了场。 3 、时间长了关系就变质了。在上述两种心态的左右下，合伙人的关系就会逐渐微妙起来，久而久之合作就 难以为继，甚至朋友都做不成。 事实上，合伙做生意不光要考虑出资因素，也必须考虑出力因素。根据不同性质的行业以及出资额的多少， 管理所占的比例应有所区别。通常情况，总投资 100 万以下的项目，管理股在 20%~40% 间比较合理， 1000 万以 上的项目， 5% 比较合理。 例如甲投资 50 万，乙 30 万，丙 20 万，合伙做生意赚了 50 万，约定管理股为 20% ，乙主要管理（认定为 70% 的贡献），甲参与管理，丙是甩手掌柜不做事。则其中 80% （40 万）利润按投资比例分配， 20% （10 万） 按管理贡献分配。这样甲可以得到 40 ×50%+10 ×30%=23 万元，乙分得 40 ×30%+10 ×70%=19 万元，丙分得 40 ×20%=8 万元。这样的比例乙觉得还算不错，自己全身心的付出得到了回报；丙也不亏，毕竟才投入 20 万就 生了 8 万的利润。管理贡献的比例评定有分歧时，原则上应该由主要管理人（ CEO ）决定，至于对 CEO 的制约 办法将在下文谈到。 二、设置权限合理 虽然同为合伙人或者股东，但不能不设定权限和职责，不能有好处大家抢，要做事大家推。最好的办法是明 确一个 CEO ，所有工作由他安排。 所有管理股都归他， 若需要其他合伙人出力时， 由他与该合伙人协商报酬—— 为自己的企业工作也应该有报酬，只有合理的报酬才能最大限度发挥人的主观能动性。 所有合伙人都有监督和建议的权利， 但绝对不允许干涉正常的经营活动。 除非是合伙协议中明确需大家表决 的事项，否则 CEO 应当拥有绝对的控制权。因为如果 CEO 不能决策，则企业效率必定低下。 达到一定人数和股份的合伙人有权无条件重新选举 CEO ——毕竟 CEO 掌握企业资料和信息， 如果再设定限 制条件则很可能令合伙人的选举权形同虚设。 三、监督到位、惩罚有力 由于给予 CEO 足够的经济利益，并授予他足够的权限，所以其他合伙人可以名正言顺地监督他。 首先，会计和出纳应该由不同的合伙人聘请，分别对自己的雇主负责。从经济上掌握企业的命脉。如果财务 人员不称职， CEO 不能直接解雇，只能在合伙人会议上说明理由，要求重新聘请。至于财务公开则更是无需多 言，合伙人当然随时有权查账。 其次， CEO 应当定期提供企业经营状况汇总表，包括营业额、采购成本、办公成本、产品库存等，让合伙 人了解企业的经营情况，以便提出建议或加强监督。 再次， CEO 应当将管理模式的细节书面化备案， 免得在 CEO 离职之后企业出现管理真空。 这一条非常重要， 它可以保证 CEO 永远不能挟持企业。 虽然没有任何一个 CEO 欢迎这样的约定， 但如果给予的报酬足够高， 接受 的人还是不在少数。 最后，应当在合伙协议中载明，如果发现 CEO 有舞弊或是其它违反约定的行为，应当对造成的损失加多倍 赔偿（例如 10