【组织结构与管控模】-海尔：打造“双创“新生态.pdfVIP

第 1 页 共 4 页 【组织结构与管控模式】 海尔：构建 “双创”新生态 随着互联网时代到来，海尔作为一家传统的家电制造企业，面临着巨大 挑战，市场逐渐饱和、家电厂商价格战日益激烈为了在新时代中脱颖 而出，海尔提出“让CEO成为员工”，实行扁平化管理，构建 “双创”企业 生态，并成功转型为开放式创新创业平台，那么，这在实践中是如何体现的 呢？ 【关键词】企业转型 组织变革 开放式创新 张瑞敏提出要在海尔内部做大刀阔斧地组织变革，取消组织层级制度，让组织变得更加 扁平，并提出 “每个人都是自己的CEO”。 事实上，不是每个人都有意愿和能力成为CEO，张瑞敏自然也明白这个常识，所以不 能期望每个员工都变成CEO。但把公司打造成一个创业和创新的平台，让所有想成为CEO 的创业者汇聚在海尔这个平台上，不仅逻辑上是可能的，海尔这几年也一直是这么做的。 “既然不能把员工变成CEO，那就把CEO 变成员工。”这就是海尔激活个体潜能的核 心逻辑。不久前我有机会和张瑞敏面对面交流，问他海尔孵化的小微企业的负责人中，有多 少是海尔原来的员工，有多少是外面来的创业者，他回复我说大多数都是后者，做得非常优 秀的创业者大都有在其他公司工作的经验，有些人还有过多次成功的创业经验。 海尔集团的组织转型非常复杂，以海尔集团旗下一家小微企业作为案例更容易说清楚。 这家小微企业叫海尔洗衣，属于一个海尔集团的外部孵化项目。成立之初，这家公司的 控股方并不是海尔集团，而是小村资本管理的磁谷基金。两年前，在新一轮的创业趋势受资 源驱动、效率改进、创业要素回归传统商业范畴的大背景下，小村资本专门成立了这只转型 基金，专注于和传统的行业龙头企业联合孵化创新企业。迄今为止，小村资本已经和十来家 传统企业联合孵化创业项目，海尔洗衣是其中的一个明星项目。 海尔集团决定做海尔洗衣的动机很简单。海尔集团利用经销商渠道已经在高校洗衣机房 占领了65%的市场份额，但在此之前只是把洗衣机卖给经销商，和终端用户之间没有直接 关系，海尔希望通过互联网手段来和终端用户建立直接联系。中国现有在校大学生2400 万 左右，这些大学生不仅是海尔产品的潜在购买者，本身也是一批非常活跃的用户。 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 地址 ：北京市朝阳区曙光西里甲6号院时间国际大厦 H座北楼 303室 咨询电话 ：010010010传真 ：010 公司网址 ：http// 邮编 ：100028 第 2 页 共 4 页 海尔本来想让内部员工来操盘这个项目，后来发现内部很难找到合适的人选，于是找到 小村资本控股、孵化这个项目，并联合组建创业团队。小村资本的合伙人刘惠平也是海尔洗 衣的董事长，他曾在阿里巴巴和窝窝团任职，有丰富的传统企业互联网转型的实践经验。他 利用自己丰富的行业人脉资源，找到了沈昕宇做海尔洗衣的CEO，沈昕宇也带来了他的团 队，这支团队曾有过成功的创业经历，希望能依托有资源的平台做大企业。 “传统企业+风险资本+创业团队”的组合，让这个项目在很短的时间内就打开了局面。 利用海尔的渠道优势和技术力量，创业团队设计了一个互联网转型方案:给每一台洗衣机安 装物联网模块把洗衣机互联起来，然后通过一个叫 “海尔洗衣”的移动APP，让每个学生 都能通过手机查到最近空闲的洗衣机，并预约好洗衣机，再通过移动支付完成支付工作。现 金流从海尔洗衣的账户上流过，每完成一笔洗衣交易，海尔洗衣抽取10%的服务费用。 这个创业项目真正实现了“三赢”。对于学生而言，他们可以找到附近空闲的洗衣机并 完成预约洗衣，再也不需要碰运气和排队。对于经销商而言，洗衣机利用效率提高了近一倍； 再不需要专门派人去收硬币，只需和海尔洗衣分账即可；一旦洗衣机出现故障，海尔直接派 人上门维修。对于海尔而言，他们不只是把机器卖给经销商就算了，而是可以和终端用户建 立直接联系，获得他们的数据，而且支付是从海尔洗衣走账，可以拥有持续的现金流。 创业团队、小村资本和海尔集团也是这个项目的赢家。创业团队拥有公司股份，由于有 海尔的资源支持和小村资本的资金支持，大大提高了创业成功的概率和速度。小村资本通过 这个联合孵化项目，在一年时间内资本增值了10 多倍。海尔集团是最大的赢家