电商争霸,谁是最后的赢家？.docxVIP

电子商务在中国可算新兴行业，但发展极其迅速，商务部电子商务与信息化司副司长聂林 海曾表示：“2011 年我国电子商务的交易总额已经接近 6 万亿，相当于 GDP的 13%。有效的促进了国内的消费增长” 。在巨大的市场背后， 有着激烈的竞争， 谁将成为最后的赢家也许已有定数。 互联网起家电商：看谁坚持到最后 从互联网起家做电子商务的公司有三类典型代表。第一类从专业到全面。即通过互联网 形成自己稳定客户群和品牌之后，从垂直领域杀入全品类。比较早的如当当、 joyo 从卖书起家，近期则以京东为代表。特点是起步靠 风险投资 ，快速冲量扩大市场；第二类以做平台为主。自己不做具体产品，只为各类商家提供网络 平台与相关服务。 对做平台的电商， 更像是大卖场 （淘宝） 和精品店 （天猫），提供地方收租金。之前有人把天猫和京东放在一起进行对比，其实除了营业额和所卖商品之外，两家的赢利模式 不相同，可比性并不高。第三类为垂直电商，即始终关注某一领域，做深、做强。凡客、电果网和之前出现危机的维棉网都属此列。 互联网起家电商优势和劣势同样明显，优势在于其依托新兴互联网技术做到短时间内、快速覆盖尽量多的用户。在网购得到新兴消费群体认可之后此类明电商营业额迅速增加；劣势则是无休止的价格战。因为不像传统商家已经形成了稳定的利润来源，很多互联网起家的电商打价格战是多少有用市场绑架投资商的味道。不少互联网公司用投资人的钱维持企业运行，如此做法既不会长久，也不合理。业内人士解释其中逻辑是“拼到最后一个，还能站得住的拿下全 部市场，其它对手全部死光，这是场零和博弈。 ”初看此言论仿佛有些道理，其实业生背离基础商业逻辑。维持合理的利润（非零利润） ，会让客户感觉我们提供的产品和服务有价值，实现保值之后才谈得上增值，才会让我们的企业有机会更好的发展与壮大。 虽然价格战是不得已而为之，但我本人对这种 商业模式 并不看好。互联网起家的电商如果跳不出这个怕圈就只能看谁能熬了。像之前有个朋友经常说的“剩者为王！ ” 传统渠道做电商：稳扎稳打不着急 网购的商品中，电子产品及家电占很大比重。而国美、苏宁是传统渠道中这方面的霸主， 业内把国美和苏宁之间的竞争戏称为 “美苏争霸” ，近几年他们也把竞争搬到了网上。 苏宁成立了独立的苏宁易购，而国美则有国美网上商城和库巴网。 他们的特点有两个， 首先是关注电子商务很早， 但发力较晚 （其实未必） 。好像苏宁从 2000 年就开始深入了解电子商务；其实是，进入电商领域都借助原有优势，即采购优势、 物流 优势——后者是电商竞争成败的关键。如果说互联网起家的电商是先有车（客户）再修路 （建物流和仓储） ，那么传统 零售 商做电子商务就是“先有路、后跑车” ，优势比较明显。 我个人认为像国美、苏宁这样的传统电器商有自己成熟的渠道和客户品牌，从长远看来将 深刻改变电子商务的竞争格局——从投资型转为运营型。前者靠外来投资提升流量然后进一步估值再去吸引投资，很难实现真正意义的赢利，而后者以传统店为依托进军电商领域之后并不 急于非常快速的扩张，而更多是借助原有优势在做运营型电商。 他们以自己 优势为基础，向网络进军，战略意图有如下三点： 第一、借助采购优势打价格战 （据估计国美拥有每年超过 1000 亿元的采购规模。 为厂商产 品的一级代理 , 能够拿到的产品价格 , 一般会比低一档次的零售商低 10%左右，这为价格战提供 了充足的弹药） 第二、拓展配送特长提升客户服务体验（苏宁目前有 93 个物流配送中心（仓储、拣配、包 装），覆盖了中国 300 个城市；国美电器也覆盖 300 多个城市的物流体系） 第三、合纵连横不断拓展。这方面苏宁和国美是两个思路。 苏宁是自建网站即不加盟天猫、 也不加盟 QQ商城，连书也是自己开拓渠道自己买；国美则是广泛联合。除了国美网上商城、库巴网，他们还结盟当当网，同时在天猫商城有自己的品牌店。 整体看来，稳扎稳打是传统渠道做电商的特点。 下游快递做电商：十分给力的逆袭 电商领域中，第三股力量往往被人们所忽视，那就是做为下游的物流公司。近年很多电商表示第三方物流无法满足自己的要求开始自建系统（排名前十的电商里绝大部分都开始自建物流），同时也有不少物流开始向上逆袭开始做电子商务，顺风就是其中的代表。 如果说电商做物流是因为无法满足及时送达的需求，是为了避免客户投诉的被动选择—— 需要花大力建仓、 铺渠道， 那么已经拥有仓库和成熟储运网络的物流做电商可以算是开疆拓土、 主动为之。出发点不同，结果自然也不同。 顺风对电子商务是全产业链布局， 2012 年 5 月 30 日，“顺丰优选”正式在北京 上线之前已有网次试水，即在香港运营的“ E 商圈”和主营专业礼品服务的“尊礼会” 。同时，顺丰拥有自己的支付工具“顺丰宝” 。2011