创新是推动效益增长的重大因素.docxVIP

创新在当今全球商业环境中是公司加速发展的最重要手段。领先的战略思想家不仅关注传统的产品和服务大类，而且开始重视商业流程、分销、价值链、业务模式，甚至管理职能上的 创新做法。 我们知道，创新至少是公司效益增长的三大推动因素之一。 新鲜创意催生更多新鲜创意，关系网络能够源源不断地创造创新。此外，有效的关系网络能让拥有不同知识类型 和解决方法的同事共同酝酿点子。通过充分发挥创新网络的价值，公司领导能够从现有资源中 挖掘更多价值， 而无需推行大规模的变革管理项目。 社交网络分析可以帮助高管诊断现有网络，确定其特点，如合作的频率、员工之间跨职能互动的深度，并找到能够传播信息和知识 的员工。这种信息通过理清员工和团队的思路，能在有效创新网络的建设中起到关键作用。当我们将个人对创新的看法和网络图结合起来进行分析时，我们发现了改善的机会。令人费解的是，那些对创新态度最为消极的员工（大多数是中层）正是大家请教最多，要求提供创新点子的人。事实上，他们成了新点子流动和知识共享的瓶颈。对这些人的深入分析发现，他们不能够平衡新点子和手头的工作重点，工作作风以“管教”为主，不是以“管理”为主。我们发 现，很多公司的中层都有这个问题。 高管层利用这个分析结果， 创建一个由鼓励创新点子 的中层网络。网络成员定期与高管讨论新点子，并遵循相互同意的原则对这些点子进行评估。 创建创新网络是艺术和科学的结合。任何网络都是不可预测的，最终也是无法控制的。与其将 重点放在替换一两位没有成效的成员，还不如创造活跃网络的土壤，让网络大力发展起来，并 从中获益。 降低网络的集中化程度是提高合作和业绩的另一种方法。 想象一下两个开展相同工作，但位于不同地理位置的部门。高业绩部门的一个重要特点是，领导层中大多数人思想 开明，积极进取。高业绩部门的信息网络也是分散化的，有大量连接点。虽然在高业绩部门内也有等级差别，但是信息和知识网络的分布较为分散，有更多的成员积极参与。而低业绩部门只有一个领导，他控制大多数的活动，对公开合作持消极态度，网络连接较少，设计较为集中 化。 设计、实施和管理创新网络有四大关键步骤。此外，高管还可通过找到合适的员工组 合和平衡点， 对网络目标进行调整。就像跨职能小组一样， 创新网络也需要不同的技能和态度。 根据我们的经验，这包括几种主要类型人才的组合： 点子创造者喜欢出点子，他们认为， 问对的问题要比有对的答案更重要， 他们较为愿意在重大试验项目中冒险。 研究型人才喜 欢挖掘数据，找到规律，藉此找到新点子。他们最可能是网络中寻找消费者意愿，并将其视为 主要输入意见的那些成员。 专家型人才重视某个领域的效率，并珍惜创造成绩的机会。 监制型人才协调网络内的各种活动。其他人向其请教新点子，或求助完成工作。 制作型人 才最可能是网络中联系各个小组和团体的成员。 这种人员计划 是一种模糊科学。一个需要更多点子的小组或网络就需要增加点子创造者的数量。如果一 个网络面临的挑战是如何将合适的点子商业化，则管理层可能需要考虑增加制作型人才和专家 型人才的数量。总之，更具创新意识的人可能更适合到拥有更多制作型人才的公司去供职。 随机读管理故事： 《黄帝问路》 上古时代，黄帝带领了六位随从到贝茨山见大傀，在半途上迷路了。他们巧遇一位放牛的 牧童。 黄帝上前问道：小孩，贝茨山要往哪个方向走，你知道吗 ? 牧童说：知道呀 ! 于是便指 点他们路向。 黄帝又问：你知道大傀住哪里吗 ? 他说：知道啊 ! 黄帝吃了一惊，便随口问道： 看你年纪小小， 好像什么事你都知道不少啊 ! 接着又问道： 你知道如何治国平天下吗 ? 那牧童说： 知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀 ! 治天下不也是一样 吗? 黄帝听后，非常佩服：真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活 中得来的道理，就能理解治国平天下的方法。 在公司，有许多领导或者老前辈，总喜欢倚老卖 老，开口闭口：以我十几年的经验，来否定新人的创见，以为后辈太嫩，社会阅历不多，绝对 要对他们服从。其实，领导或老前辈的经验值得后辈学习，但年轻一代的新见解、新创见，不 也是值得领导或老前辈研究及重视的吗 ?正所谓：活到老，学到老。两代人的思想交流，一定可 以惠及大家。 一个人的工作也许有完成的一天，但一个人的教育却没有终止。