管理拥堵现象.docxVIP

对企业而言，拥堵不是什么新现象。供应链管理的重点之一就是解决物流的拥堵问题。对社会管理者而言，危机过程中的“人流拥堵”成为一个重要的新课题。以中国的人口特征，每个交通运输部门或大型商场都经历过因为拥堵而产生的危机。火车站只给扶老携幼、提箱扛包的旅客冲锋上车的检票时间，人为制造在拥堵中等待的恐慌。商场往往只看到人潮汹涌的抢购效果，然后为挤踩伤亡事故后悔。即便是其他类型的企业，也常遭遇拥堵现象。盐场没想到抢盐风潮；医院经常有伴生医患纠纷的围堵事件；网上围观已经多次让一个流言动摇一个企业。但是，大多数管理者仍然缺乏对拥堵现象的理解，以至于不断用错误的方法给自己制造新的危 机。在频繁发生各类危机的经营环境中， 中国企业至少需要像重视物流拥堵现象一样来管理 “人 流拥堵”的问题。 在人流拥堵现象中，所有对正常人的理性思维和行为的假设都需要修改。芝加哥大学库冉 里博士（ Enrico Quarantelli ）的研究发现，拥堵的人流时常陷入惊恐心理状态，产生极度的 反应或不反应，制造出像野牛、野马狂奔中相互践踏的“炸窝”现象。当人们处于惊恐万状的 拥堵状态下时，大脑思维短路，启动原始的求生存条件反射功能。受此影响，人们产生隧道思 维，所有的大脑活动狭隘地关注在某一个方面； 行为呈现下意识的过度反应，或者过度不反应。 研究者还发现，引发拥堵状态下的惊恐心理有三个触动条件：人们意识到自己可能陷入 “炸窝” 的状态；被众人行为左右，人们感到无助虚脱；在陌生人的包围下，人们强烈地感受到孤立无 援。这时候，人们容易采取非理性的、下意识的求生行为，无意识地放弃了相互之间的协调。 这时候，拥堵的群体出现炸窝崩溃、相互践踏的行为。 拥堵的群体还经常出现集体无意识和集体激进行为。处于惊恐心理中的群体容易受到少数 意见的影响。这种少数意见有影响力，往往因为表达者音量大、人看起来可靠、话听上去鲜明。 紧急状况中，人的社会性促使人们更加迫切地向往集体的温暖，希望从归属感中体会安全。于 是，大多数人把不同的意见吞咽到自己的肚子里，宁愿无意识地跟从集体的行动。受生存下意 识的支配，惊恐的人群往往被身体中突然增加的荷尔蒙左右，胆小的人也突然敢于采取激进的 行为。对他们，任何现场理性说服都是鸡同鸭讲。 那么，面对人流拥堵现象，管理者能够做什么？首先， 他们得理解拥堵现象的非理性特征。 其次，他们可以在监控人流拥堵过程中采取区间分割的措施和疏导人群流动方向。如果拥堵是 企业常态管理中的一部分，企业就必须创造性地设计相应的物理布局，调整每个时间段内人群 聚集的潮流形态。 911 事件中，位于世贸中心大楼中的摩根士丹利2687 名员工安全撤离，不幸 遇难的 13 人。其中包括了坚持到最后的安全总监瑞斯科（ Rick Rescorla ）。从 1993 年起，瑞 斯科就强力推行安全撤退的演习，让每个员工实际体会慌乱人群的行为特征，建立正确的下意 识反应行动。 每到 12 月 31 日，纽约的时代广场聚集超过 50 万的迎新民众。他们都被引导进入 一个个小围栏中。进去后，只能出，不能回，保持人流的单方向运动。面对拥堵的人群，管理 者肯定的、有权威的、大声的指令同样有镇定效果。除此以外，信号明确，反馈及时，沟通简 明易懂也是控制拥堵现象必须遵守的原则。 研究中国管理现象可以从高深的儒释道哲学着眼，也可以从最普遍的本土社会生态下手。拥堵现象影响到中国人吃喝住行的每一个方面。它应该从社会控制的话题变成的内容。在候车亭，在电梯口，在车辆交汇道口，我们每个人学会合适地退一小步，我们的商业文明就在不知不觉中跨出了一大步。 随机读管理故事： 《林肯独断》 美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林 肯仍固执己见，他说：虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的 看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是 对的，那还有什么犹豫的呢？ 在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者 犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞