管理消费者的意愿!.docxVIP

过去一年多，由于多重因素影响，国美经历了最为严峻的考验，困难是前所未有的。站在我的角度，我非常感谢我的团队，我们不仅一起挺过了难关，而且还完成了国美历史上最为重 大的变革。 2009 年，我们关闭了 100 多家低效门店，彻底取消了进场费，同时按照“中塔店模式”及新的经营理念，对现有门店进行全面改造。 采取这些行动之前， 我们对国美盈利模式进行了全面反思， 找到症结所在， 然后大胆变革，尽管那时金融危机还没有结束。现在，回过头来看，变革方向是正确的，积极成效已经开始在 核心财务指标上显现，比如，单店盈利能力、单品数量等都有显著提高。 今天，尽管我们的业绩与 2008 年第三季度的历史最好水平还有一定差距， 关闭上百家门店也会对短期收入产生影响，但是，我们对未来增加盈利能力更有信心。而且，国美对自身盈利 模式的反思，以及采取的变革行动，必将对整个行业产生深远影响。在这里，我也很想把自己的一些思考，与大家分享。 了解消费需求变化 在很多人看来，国美这么大的规模，一定非常强势，但是，我们自己心里最清楚，该卖什么产品，怎么卖，我们并没有真正的主导权。这是国美商业模式决定的。国美现在所做的一切，都是为了增强对消费者需求的把握，更加贴近他们，了解他们消费需求的变化，并能快速响应这些需求。 面向消费者，管理他们的消费意愿，这才是根本。如果我们做到了这点，国美的盈利能力自然就会增加，对供应商的话语权就会更强。 从国美的定位来说，我们要尽可能满足日益成长的消费需求，这个需求来自于消费者对生活改善的冲动，每个人都希望生活得更好。基于此，国美需要做的是，首先要清楚消费者需要什么，然后我们去组织商品；其次，尽可能把价格定得更低，让更多人买得起。我相信，这些也是消费者对国美的期待。 过去，国美是靠低价来满足消费者，今天呢，我们反而不能再做这些事情了，因为，这有 悖于消费者的消费期待。如果还是供应商控制卖什么，怎么卖，就会存在供应商和消费者的博弈，能卖最高的价格，就不会卖最低的。如果流通企业在这个环节上，能够站在消费者的层面，想这个问题，做点什么，特别像国美这么大规模的零售企业，那么这种影响力是很大的。 从自身责任来讲，国美希望改变一些违背商业规律的东西。 这两年，家电连锁店开得太多了，而且质量有高有低。比如说，北京有 170 家电器专卖店， 在消费总体需求不变的情况下，单店规模必然会下降，与此同时，渠道成本在提高，流通效率 在下降。在渠道和供应商原有的合同模式下，要保证各自的利润，只有一个办法：加价。 从某些产品的成本构造来看，我们会发现一个很大的问题：今天的中国零售市场，很多商 品的价格已经发生和价值背离的状况。比方说，一部手机，今天卖 2000 元，成本到底是多少没 人知道，其实这个成本很低，由此造成这个品牌的山寨机，它们的成本应该是差不多的，但零 售价格完全不同。这个价格空间留给了山寨机，山寨机给我们敲响了警钟，价格和价值一定要 吻合一些基本的规律。 我们还发现一些现象很奇怪，我们看到很多产品的价格，假如售价 800 块的产品，成本大 概是 500 块，正常情况下，这两年成本变化应该不大，但是，我们看到的价格不是 800 块了， 而是变成 1000 块、 1200 块或者更高了。原因：一是商品周转的效率低下了，造成过程里的成本加大，供应商不断加价；二是商业模式的问题，零售商不是要固定多少的利润吗？一旦效率低了，又要保证零售商的利润，就必须提价。 所以，消费者买到的并不是最合理的价格。这是一个恶性循环，加价就会遏制消费，越抑制效率越低，效率越低成本越高，然后被迫再提价。 提升效率 这也是国美以及很多零售企业大而不太强的症结所在。为了改变这个状况，现在，我们开始和供应商重新分配彼此的责任和功能，供应商需要认真研发产品，降低成本，国美作为零售渠道，我们的责任是要理解这些产品对消费者的意义所在，然后去推广或者教育消费者。 技术发展非常快，拿燃气热水器来说， 10 年前的产品和今天的产品不可同日而语。以前的 产品不能恒温，一会热一会冷，而现在的产品都能恒温，还增加了安全性和舒适度，已经发生了根本变化。但是，这些变化很多消费者都不太了解，因此，现在的产品合不合适，该不该替换，消费者很难判断。 我们搜集了很多相关信息，做了展示，我们跟供应商说，假如我把消费者的教育工作做透，就一定会对产生巨大的影响，如果这样的话，你就应该降价，供应商也支持。因为产品效率的 高低，决定了它的价格，假如一个产品卖 1000 块，它的成本是 300 块，如果效率太低的话，管 理成本很高，但是，效率提升了以后，卖 800 甚至 600 也是有利润保证的。做了这个测试以后，销量比以前增加了 10 倍，通过体验和宣传，消费者感受到原来的产品已经发生本质的变化。 给我们的启示是，消费意愿是