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（品牌管理）将旗帜品牌做 大做强 20 世纪 90 年代以来，随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大 的变化，市场上竞争品牌的数量（本文来自博锐邓正红专栏）急剧增多，渠道顾客通常只选 择那些强势品牌的产品销售，创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品 牌” ，重点培育少数品牌。 中国的润滑油市场开放较早，截至2005 年，国外石油公司纷纷进入内地且建立调和厂、设 代表处、开办专卖店、建立加油站、设立换油中心等，于高端市场占据了优势地位。中国石 油拥有全国 60%的基础油资源、拥有先进的润滑油生产工艺和强大的研发实力、旗下壹万多 加油站遍布全国。所有这些，均构成了昆仑润滑油成长为国内第壹品牌的基础。可是，由于 历史原因，中国石油系统旧有的润滑油品牌数量较多，飞天、七星、大庆等品牌于市场竞争 中各自为战，不能集中优势资源，形成合力。为了实施持续重组战略，中国石油天然气股份 XX 公司于 2000 年 12 月 19 日组建（本文来自博锐邓正红专栏）中国石油润滑油公司。2004 年末，中国石油润滑油公司根据集团的 “资源统壹配置、产品统壹标准、网络统壹布局、价 格统壹管理、科研统壹组织、集中力量推出名牌”的 “五统壹、壹集中”运营战略，提出了 品牌整合的规划。 “昆仑”从众多品牌中脱颖而出，成为中国石油润滑油产品的唯壹代表。 2005 年年初，中国石油股份公司原有 27 个化工产品以统壹的 “昆仑”品牌出当下市场。同 期，中国石油润滑油公司也做出决定：昆仑天元、昆仑天润、昆仑天骄等 “天”字系列产品 正式亮相。润滑油公司对外宣布： “润滑油品牌的整合和中国石油于品牌整合的总策略上相 符，正是本着集中资源，将品牌做大做强的原则，集中精力，重拳出击。” 我国车用油年需求量的增长速度稳定于 1.5%之上，用油档次也将实现跨越式发展。随着汽车 消费量的增长，燃料的经济性要求、严格的排放要求、换油期延长的需求、发动机的技术革 新等因素均将推动内燃机油向更高规格发展。有专家预测：今后车用润滑油的利润空间将更 大程度上依赖于高级小轿车和重型车等高端市场。昆仑润滑油从问世开始就代表了中国石油 润滑油的最高水平，产品质量不仅达到美国API 石油协会的各级标准，仍通过了奔驰、宝马、 沃尔沃等著名汽车生产厂家的质量认证。2004 年，昆仑润滑油被壹汽大众、力帆、建设等厂 商选为指定用油。同时，（本文来自博锐邓正红专栏）通过力助 “神五”上天、夺得奥运金 牌榜冠名、重奖全国十大见义勇为好司机、伴随南极科考等活动，不但提升了 “昆仑”品牌 知名度和美誉度，仍全方位展示了 “昆仑”的科技含量、报国情怀、关爱精神、综合实力， 使 “昆仑”树立起强大、精专、创新、富于关爱精神的立体品牌形象，传达了中国石油 “奉 献能源、创造和谐”的高远追求。 润滑油品牌的整合，是中国石油建设具有国际竞争力跨国企业集团，实现由国内石油公司向 跨国石油公司的转变、由单纯的 “油气生产商”向具有复合功能的 “油气供应商”转变的战 略需要，是更好地为社会、员工和投资者创造价值的需要，也是进壹步挖掘企业无形资产的 需要。从深层次的意义上说，昆仑品牌和产品线的统壹实质是企业文化的新壹轮的整合。如 同汉朝初年的 “大壹统”，中国石油润（本文来自博锐邓正红专栏）滑油公司把功夫下于统 壹文化理念上，真正用企业价值观、企业精神、核心运营管理理念统壹各级各类员工的思想， 规范广大员工的行为，且于实际工作中认真实践企业文化，发展企业文化，不断增值企业的 无形资产。 2004 年 9 月份，昆仑润滑油公司提出品牌整合初步设想：采用 “主品牌＋商品系列名称”的 模式，于突出 “昆仑”主品牌的前提下，通过市场细分，根据产品特性，兼顾不同消费需求， 划分各商品系列；同时停用其它老品牌，实现品牌统壹。中国石油结合我国的润滑油消费现 状，采取 “主品牌+商品系列”的方式进行整合，就是希望以 “昆仑”主品牌对外代表企业 的整体形象；商品系列则引导消费（本文来自博锐邓正红专栏）者突破原有消费定势，接受 和认可新产品，且将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。商品系列的引入，使消 费者对润滑油产品的认知和记忆由原来的 “品牌＋具体产品(几百种)”，演变成 “主品牌＋ 商品系列(十几个)”，简化了记忆元素，方便了消费选择。 中国石油天然气股份XX 公司总裁蒋洁敏曾经指出：把昆仑做大做强关系着中国石油的形象。 为此，昆仑提出了 “稳定、扩充、灵活、创新”的战术指导方针。于品牌整合过程中，昆仑 首先关注品牌的高端形象和于高端市场的竞争力