管理问题：让表现不佳者留在岗位上太久.docxVIP

这个问題在公司中很昔遍。出于忠诚度的考虑或是错误的恻隐之心，管理人员允许员工逃 脱重大损失的责任。 或 许他们在自欺欺人， 一次又一次地指望曾经出色的某人能够童新焕发魔 力再次爆发出显著业绩。因此，一个小疏忽演变成 大缺陷，领导梯队因此遭受严重损失。 杰瑞和文斯的故事 杰瑞，前一个案例中的首席执行官，犯了第二个选择方面的错误，他将文斯从事业部总经 理提升为公司高管。 如 果只依据一个缋效因素来提拔人员 ( 杰瑞就是这么做的 ) ，的确应该任命 文斯为公司高管。 他做了一顶了不起的工作，创建 了一顶业务， 这顶业务使得他的公司成为该 产品在很多国家的第一个提供者。精心设计的产品加上无处不在的营销方式促 进了业务的增 长。业务做得越大，他们就越容易利用自己的规模优势来击渍试图尾随其后的竞争对手。文斯 掌控了市场。 作为公司髙管，文斯负责了一系列増长缓慢但趋势稳定的业务。虽然公司收入很高，但市 场份额很小而且竞争对 手比较强大。 但文斯就像闯进瓷器店的公牛一样， 他从一开始就坚持扩 大目标、 扩展方案和改变产品，他要把客户从竞争 者那里争取过来。 尽管他的一些想法带来了 业务的增长，但这些成绩离他的宏伟目标甚远。因此，他免除了两位事业部总 经理，在文斯接 管其中一位经理的职责后，另一位事业部总经理出于排斥的心理也主动辞职了。虽然损失不断 加童，但文 斯认为解决团队内的问題只是个速度问題。 所以文斯改变了其团队的组织结构，将 其变成以文斯为事业部总经理的单一业 务形态， 一个他乐在其中的模式。 在任职后第三年的中 期他对业务进行了童组，此时事情变得更加糟糕。由于他在很多产 品领域和市场都缺乏经验， 最终导致扩张以惨痛的失败告终。 在任期的第三年年末， 市场份额、利润和客户满意度都一落 千 丈。 杰瑞当然为已发生的事倩担优，但他没有釆取任何措施。他觉得自己欠文斯的，因为文斯 以前的缋效很棒，他相 信文斯的大胆举动肯定能扭转事态。不幸的是，文斯任期的第四年，结 果继续恶化，又有两位优秀的经理辞职，文斯似乎 接近精神崩渍。杰瑞最终撤销文斯的职务， 重新安排他到另一个顶目上。 虽然杰瑞看起来似乎天真或愚蠢，但他绝非如此。实际上，他很有才千。他缺少的是一个 预防和处理领导者失败 的机制。 如果杰瑞能用公司高管和事业部总经理层级上的领导技能、 时 间管理能力和工作理念标准来评估文斯的绩效， 他 很快就会明白文斯在一个不合适的领导层级 上工作。 文斯在事业部总经理的层级上表现得稳稳当当，但却被提升至公司高 管的层级。因为 杰瑞没有意识到不同层级要求中的具体区别，文斯对他忠心耿耿，他也盼着文斯会突然拿出不 同凡响的应对措施，这使得他对问題的严重性视而不见。事后诸葛亮无济于事。领导力是个很 难客观评价的概念，尤其是当期望和友 情的成分渗入到评价标准中时更是如此。 杰瑞对不良业绩的不断容忍最终导致公司的市场份额创历史新低，并且爆发了一些资金方 面的危机，公司需要缩 减几十亿美元的成本，成千上万的员工被迫解雇， 董事会也要求杰瑞提前退休。 可以通过以下措施预防让员工在岗位上留任太久的缺陷。 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念这是最主要的领导 层缺陷， 但这很难鉴 定，除非你对每个层级的要求都心中有数。 当经理们开始童复之前带来成功的行为时，就应该敲响警钟了。 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现有时一位差劲的领导者造成的损害要经过一段时 间后才会显现。有时由 于一些外部因素，糟糕的业绩没有被追究。佢当直接下属不再进步、绩 效不再提高时，就预示着领导者没有履行该层级的 要求。因此，当文斯的事业部总经理开始纷 纷离开的时候，杰瑞就该釆取行动了。