米其林：服务模式的“微”创新.docxVIP

尽管中国整车销量领跑全球，但米其林（中国）总裁夏逸夫更关注的是汽车安全问题。 5 月 5 日，夏逸夫和中国汽车技术研究中心签署了一份战略合作协议，商定对围绕道路安全、环保、节能等研究领域开展深入合作。 算起来，夏逸夫负责米其林中国业务已进入第 6 年，签署的类似合作协议，也非初次。在他看来，每签署一份合作协议，米其林的中国化进程就更深一步。只是这次协议或有所不同， 合作方更看重米其林在汽车安全服务上的创新。 宣称从产品模式向服务模式转型，并非米其林的独家战略。整车公司、轮胎公司，甚至机油公司、零配件公司，都在谋求服务价值，各大汽车业关联企业已进入到崭新的服务模式竞争时期。 以米其林为代表的跨国公司，在中国具体做法是：为缩短向服务模式的转型期，不仅从海外的母公司及子公司中引进新的产品技术，同时也加速引进先进的营销服务模式。 创新服务 米其林的强劲对手普利司通、固特异等已把昔日的“轮胎争霸”战略，调整到了“服务争霸”。而“服务争霸”的核心环节就是市场上星罗棋布的零售终端。 零售终端的业主是中国中小企业的投资者， 米其林要赢得 “轮胎争霸” ，必须落实到这些中国的合作者身上。 而米其林移植母公司在欧洲仅与代理商合作不与零售渠道直接打交道的做法，并不适应于当下的中国市场。接下来该怎么办？ “在中国启动与零售商‘零距离’的战略，是公司在全球运营上非常罕见的做法。 ” 米其 林（中国）轿车及轻卡替换市场渠道部经理刘鹏表示，这是米其林针对中国市场的战略创新， 同时，打破了公司在欧美市场上的传统营销模式，将米其林在中国的运营重心从产品转向了网 络建设和服务。 在网络建设方面，刘鹏告诉《经理人》 ，米其林目前已完成了基础架构体系。包括轮胎专卖 店和汽车配件店两大渠道。而各渠道从非选择零售商、初级、高级到顶级分为不同级别，各级 别又包含不同针对性的零售商。但刘鹏也表示，类似的零售网络架构，竞争对手也在渗透，彼 此要竞争的是附在这一架构上的服务模式创新。 相比网络建设，服务模式建设难度更大。主要问题是服务模式很容易陷入同质化竞争。比 如米其林从母公司引进的“随你行”计划，与普利司通的“汽车保姆”计划就非常相似。 按照米其林对“随你行”的最初设计，一开始就刻意突出了自己的终端渠道，消费者只要 在米其林任意一家“随你行”服务指定零售店购买两条轮胎，就可以享受“随你行”提供的专 业服务， 比如免费 24 小时道路救援和轮胎扎钉免费修补等。 虽然米其林现在降低了门槛， 客户 只要购买一条轮胎就可享受该项服务，但在普利司通的“汽车保姆计划”同样出现了类似的服 务内容。这让米其林的零售终端在市场上颇为尴尬。 与对手“服务争霸”上，米其林需要拿出更好的办法。 引进平台再创新 在中国，米其林在品牌上不缺高端竞争力，但在服务价值上，却与对手始终纠结，因此加 速引进集团各体系中最优秀的商业服务模式，成为决战“服务争霸”的关键。 “‘驰加’服务模式将改变我们在中国的服务竞争状态。 ”年初，在一次聚会上，米其林副 总裁王兆华强调从澳大利亚子公司引进的这一服务模式。 在王兆华看来， 覆盖全球 16 个国家和 地区的“驰加”服务模式，在中国可以领导汽车服务业的变革。 “驰加”不是产品，而是米其林的服务品牌。它和传统的轮胎更换、保养等服务不同，目 标直指消费体验，是以轮胎为主，涉及到机油、刹车片等汽车零部件的百货式综合服务。 “我们 ，都可以通过这一服务平台找到创新需求。 ”刘鹏进一步解释。显然，引进“驰加”服务模 式不在于形式，而是提供了应对市场变化的服务创新平台。 在中国，米其林对‘驰加’服务模式进行了四大基础创新。涉及 SOP（标准化管理流程） 、 DMS（零售管理系统） 、非轮胎增值产品及业务和统一营销平台。 “米其林只有在中国零售终端上 搞 SOP、 DMS，这是因为终端上的这些中国中小企业的业主，缺乏管理经验。 ”刘鹏谈到这两项 创新的初衷。 SOP如同麦当劳式的店铺标准化管理流程，从技术上说，就是制定从更换轮胎、调换机油，以及其他修理等服务的程序化动作，但米其林考虑到终端人员综合素质的差异，采用了影像资料、到店指导等方式对终端人员学习 ，内容覆盖硬件、软件、商务能力、服务流程、组织架构搭建等诸多方面。 “为了保证 SOP的实际效果，我们借鉴了米其林餐厅神秘访客的做法，聘请第三方公司找到实际的消费者，让他们以顾客的名义，去终端考察，我们总结他们的反馈，再对终端提出改进意见。”刘鹏表示这种创新手段，保障了驰加模式在客户体验上，拥有高水准的服务。 DMS是米其林中国团队自主研发的一套系统，是基于零售店日常业务的实际需要、与整个 业务流程紧密结合的零售管理工具。这一系统，将终端的进、销、存，以及客户资料、到店车 次、更换配件种类等，从手工记账转移到电子记账。刘鹏表