精益生产：中小企业生产计划做不好的三大问题.docxVIP

第一：企业导向问题 大部分中小企业老板是销售出身，业务的重要性不言而喻。所以他们非常注重客户的要求和反馈，对于与客户打交道的业务人员也赋予了高于一般管理者的权力，导致企业完全成为了客户的附属品和加工车间。客户的类型和需求千变万化，但企业的资源有限。企业总在追赶客户的脚步，却又永远无法追上。 所以从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，但从操作层面上来讲却是一句空话。当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上议事日程，单纯拼市场的做法就转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。计划部门就是企业自我控制的关健部门，企业逐渐懂得，满足客户需求并非完全听命于客户，而是通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。 如果企业因为对需求的干预而导致某些客户和订单流失，那仅仅表示这些客户不是企业的目标客户，是企业优化客户的过程中必须付出的代价，这样流失的订单和客户并不是能给企业带来多大赢利贡献的客户，放弃只是迟早的事情。 第二：企业管理基础太差 大部分中小企业的管理都靠着一些有经验的人在支撑，管理方式都存在于这些人的脑袋之中，特别对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期并组织生产。这种判断是否科学？ 他们能让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但不能保证出货时间，他们可以让全世界的人都知道，他们已经忙得够呛了，但实在难以准时完工。 订单流转到车间、仓库、采购，就如同把材料送进了黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来，出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处。所以，生产的总控制，总调度，出货成为了检验企业一切问题的标尺，这就是许多中小私企生产管理的实际。 每一位企业生产者或管理者，都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，对于处在一种统畴、协调位置上的人而言，对细节的真实把握又是他们的难点，因为他们可以游走于各个车间或各个部门，能看到正在发生的一切，这也就是我们平常所说的真实，或者叫事实，这是绝大多数管理者所能知道的真实，而这种真实的价值却非常的低。 这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程，这一过程是由无数对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握，才是我们所真正需要的事实。 只有人和事，没有数据，这是中小私企的病根。他们认为管理就是管人、管事。所以，他们眼睛里只有人和事，而没有背后的数。长时间的感受和感觉并不能使人的认识直达事物背后的数，正如同整天上楼梯的人不一定知道楼梯的阶数一样，它需要长期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的规律，才能取得我们计划、统畴时所需要的数据。 第三：管理“工具”存在问题 当我们将管理本质归根为数据时，我们的传统型人才，包括许多老板本身都变得不再是合格的管理者了。只有把现代管理的本质定位在数据的管理上，人才的引入才有了真正的基础。专业人才的引入，不仅仅是补充几个人才资源的事，而是意味着企业管理模式的变革，意味着企业应该从传统的情感管理走向数据管理。 所以，不对企业的管理模式进行彻底的改造，不将数据化的管理做为企业全方位的一项任务，一个目标去达成，专业人才是无法导入的。许多管理工具的引入同样存在这样的问题。 如 MRP（企业物料需求计划软件） 、ERP（企业资源计划软件）的引入都同样面临这样的局面，这些在国外许多企业都证明行之有效的管理工具，在国内企业的成功率很低，就说明了这 些工具导入有一个土壤的问题，这土壤是什么呢？有的人把他抽象化的称之为管理平台，这等于什么也没说，其实它就是一个数据化管理的问题。 当一个企业整个的生产过程、管理过程，没有多少数据产生，也没有多少数据在传输，也没有多少数据要处理，一切都靠人的现场管理，都靠人对人或对物的管理来实现时，它就根本 没有产生对上述软件的需求。 信息化前提是企业运作数据化，不管企业目前数据化程度如何，有了这种明确的方向和需 求，软件的导入才能成功。软件只是一种工具，是一种处理各种数据、生成各种数据的工具， 企业没有大量的数据等待处理，或者不需要用数据来形成工作指令，为上软件而上软件，是注 定要失败的。 管理软件的导入意味着管理模式的变革，没有意识到需要进行这种管理模式变革的企业， 引入管理软件后失败，是正常不过的事。因为人们的习惯、人的观念、做事的方式还没有改造 过来以前，软件是难以运行好的，因为既没有工具加工需要的材料——数据，又没有喜欢使用 这种工具的人，工具再好也不能自己使用自己，自己发挥自己的价值，当然要失败。 要想人不变，而改变管理模式，这是根本不可能的，当一个老板准备在管理软件上投资几 十或几百万时，应该对与这种投资相配套的管理团队的改造有一个预判