化经验为领导力成就卓越领导人.docxVIP

企业在构建领导人才的培养和输送机制过程中，通常会忽视一个重要因素，即从经验中学习的能力，尤其是那些能塑造和历练领导人的经验。有鉴于此，本文希望告诉那些有远大抱负的领导人如何充分并持续地发掘这些经验。 不管现任领导层多么优秀，一个企业想要保持卓越绩效，就必须拥有相应的未来领导人储备。这一结论已经得到埃森哲卓越绩效企业研究的证实——特别是通过我们对多家企业，如哈 拉斯娱乐公司（ Harrah ’ sEnt e r t a inment ）、联合能源公司（ Cons t e l l a t i on Energy ）、 万豪国际（ Marriott International ）以及 UPS等的个案研究。 但是，有志于保持卓越绩效的企业如何才能培养出优秀的领导人才，却仍然有待研究。 一些做法显然是必要的：招揽并留住最优秀的人才，投资以使员工得到合适的学习 ，还有建立高质量的指导与反馈机制。但同样明显的是，培养领导人的成功之道绝没有这么简单。 企业常常计划 部门轮岗项目和发展性任务来培养领导人的全面管理能力和跨部门工作的灵活性，但它们能否起到实际效果则很难说。海外工作机会虽有助于培养全球视野，但两个人可能会从同一项海外派遣中学到完全不同的东西。 埃森哲卓越绩效企业研究院的研究显示，企业在构建领导人才的培养和输送机制过程中，通常会忽视一个重要因素，即从经验中学习的能力，尤其是那些能塑造和历练领导人的经验。 阿道斯 ?赫胥黎（ Aldous Huxley ）曾说过类似的话：经验不是发生在某个人身上的事情，重要的是他（或她）如何对待这些事情。我们把那些最有价值的经验称为“熔炉”——数次经历的考验、失败，它们发生的次数可能并不亚于成功的次数。正是这些经验促使有雄心的领导人进 行自我反思、 审视影响自身发展的因素及其能在逆境中学到的东西。 （这一理念与埃森哲对此理 念进行的研究，将在新近出版的《 “熔炉”铸就领导力》一书中有详细阐述。此书已于 2008 年 3 月由哈佛商学院出版社出版。中文版也于 2008 年年底在中国出版） 我们同众多成功领导人—如摩托罗拉公司的鲍勃 ?高尔文 (BobGalvin) 、西伯特金融公司 （Siebert Financial Corp. ）的麦基 ?西伯特和哈曼国际工业公司 (Harman International I n d u s t r i e s ) 的悉尼 ? 哈曼（ S i d n e y Harman ）——的访谈印证了这一观点。逆境 考验了高尔文和西伯特。尤其是高尔文，他曾错误地关闭了一条装配线，使得摩托罗拉整整一个工厂在其早年发展的关键时期中处于闲置状态，这也使作为老板儿子的他脸面无光。而西伯特呢，她的考验来自于华尔街排他的男性世界对女性的歧视，她为此组织了一个规模空前的支持者阵营，使她成为第一位在纽约证券交易所拥有交易席位的女性。 这些艰难的经历不仅坚定了领导人战胜逆境的决心， 也让他们看到了学习新知识的重要性。高尔文从他的错误中意识到持续投资教育和学习（无论是对摩托罗拉员工还是对他自己）的必 要性。西伯特带头支持在工作环境中消除对妇女和少数民族的歧视，特别是那些希望走上领导岗位的妇女和少数民族人士。 而哈曼则讲述了一次员工跳槽给他的教训。他从中意识到，自己习惯的领导方式已经难以 奏效：“我以前采取的是那种非常传统、 自上而下的管理模式。 但是当我进到工厂去解决危机时，我发现这种方式已经不管用了。 ” 我们发现， 擅长于从经验中学习的领导人都有一个关键的特征： 他们对学习机会都很敏感。 他们时刻警觉，随时准备采取果断行动，就像一个准备好接发球的网球运动员一样。 这种时刻做好准备的状态，能够从任何细枝末节中发现有关的趋势和动态的能力，使他们能够意识到学习新事物的必要性并能把握机会，不管把握这些新事物有多么困难、这些机会是多么转瞬即逝。 来看看 UPS前任主席麦克 ?埃斯库 (Mike Eskew) 的例子。 UPS是世界上员工最多的公司之一，同时也是世界第九大航空公司。通过引进新技术和新的工作方式，埃斯库在全球包裹运输行业 掀起了一场几乎是革命性的变革。 他是如何来引领这一切呢？通过 “和人们对话” ，他告诉我们， “你只需要向他们请教，哪些措施是管用的、哪些是没用的。 ” 应用不足，发掘不够 然而，在很多企业，经验作为一种重要的领导力学习工具并没有被充分利用。这并不是说经验变得没有价值了——因为人们很重视简历和过去的成绩——而是说经验常常没有得到充分 发掘和应用，而且这种现象还很严重。 例如，企业在给员工计划 一项任务时， 如负责一个大型 IT 项目的实施或者在某个新兴市场建立办事处， 常常会期望 员工在完成任务的同时能够从中获得经验，使他们变得更为明智、更富洞察力和判断力。但