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精选资料 精选资料 人力资源管理战略规划 第一部分人才战略规划 前言 一、 人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理 的远景规划提供有效的战略性支持。 二、 人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员 工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。 三、 因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实 施。 四、 人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。 人才配置与补充规划 一、 总体规划（具体规划需要与公司领导沟通后修订执行） （一） 集团总部 1、 员工总数按全集团员工总数的 5%来规划与配置。 2、 主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的 40%来规划与配置。 3、 副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加 1.5亿销售收入，允许新增 1位副总裁，最多 不超过5位副总裁。 4、 集团总部各职能部门负责人， 视经营管理重心转移逐步配置， 半年内完成财务中心、人力资源中心和经 营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和 审计部的负责人配置。 集团总部人才规划表 员工总数 主管级及其以上 管理人员 副总裁 总裁 其他技术岗位 核心人才 按全集团员工 总数的5%规 划与配置 集团总部员工总 数的40%规划与 配置 副总裁人员数按全 集团销售收入来规 划与配置，每增加 1.5亿销售收入，允 许新增1位副总裁， 最多不超过5位副 总裁。 1 根据集团总部 功能完善与管 理重心需要配 置 集团总部人才配置与补充计划表 半年内 一至二年内 部门 负责人 （总经理或总 监） 其他员工 部门 负责人 （总经理或总监） 其他员工 财务中心 1 2（出纳1人;会计1人） 财务中心 1 2 人力资源中心 1 0 人力资源中心 1 2 经营管理中心 1 1（员工1人） 经营管理中心 1 1 总裁办 0 3（总裁秘书1人；） 总裁办 1 3  营销中心 0 6（北京办事处成建制划 转） 营销中心 1 6 投资管理中心 0 0 投资管理中心 1 1 技术研发中心 0 0 技术研发中心 1 1 证券部 0 2（董事会秘书1人;证券 事务代表1人） 证券部 1 2 审计部 0 1（经理1人） 审计部 1 1 总计 18 总计 28 （二） 分子公司 1、生产运营型 产值（销售收 入） 员工总数 主管级及其以上 管理人员 副总经理 总经理 其他技术岗 位核心人才 1亿以上 员工总数 按产量与 产值规划 与核定，确 保劳动生 产率增长 不低于产 量与产值 的增长。 月人均产 值不低于 25000 元 按员工总数的5% 规划与配置 副总经理按销售收入规划与核 定，每增加1亿，允许新增1位 副总经理，最多不超过 5位。 1 根据分子公 司的生产经 营特点配置 1000 万-1 亿 月人均产 值不低于 28000 元 按员工总数的 10%规划与配置 副总经理按销售收入规划与核 定，每增加3000万，允许新增 1位副总经理，最多不超过4位。 1 1000万以下 月人均产 值不低于 35000 元 按员工总数的 20%规划与配置 副总经理按销售收入规划与核 定，每增加500万，允许新增1 位副总经理，最多不超过 2位。 1 2、销售型 参照生产运营型公司规划，如因战略性业务发展和网点建设需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。 人员发展与继任计划 一、职业通道建设 管理通道管理范围和职在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人力资源管理实践中 逐步建设。 管理通道 管理范围和职 专业通道 专业水平与造诣 二、继任计划 责增加领导者5级（A）领导创新阶段4 级（B）提升高级专家:战略与远见梯队人才储备专家梯队人才储备梯队人才储备扩展阶段：熟练专业特长梯队人才储备管理者指导阶段：领导与管理2 级（D） 责增加 领导者 5级（A） 领导创新阶段 4 级（B） 提升 高级专家 :战略与远见 梯队人才储备 专家 梯队人才储备 梯队人才储备 扩展阶段：熟练专业特长 梯队人才储备 管理者 指导阶段：领导与管理 2 级（D） 1 级（E） 督导者 骨干 J .一 3 级（C） 梯队人才储备 熟练员工 应用阶段：独立工彳作 社会招聘 临时性用工人员 精选资料 学习阶段：按指令做事 继任原理 根据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理实践中逐步调整与完善。金字 塔定理(精英比例)是指公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和 (简称PE 理论)。 整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为： A、B、C、D…各