第28讲领导风格.docx

第 28 讲 领导风格 （ 一） 【本讲重点】 多种多样的领导风格 下属发展的四个阶段 四种领导风格 【自检】一位经理说：下属认为我比较民主，我想这就是我的领导风格吧。作为一个职业经理，你认 为你的领导风格是什么样的？ 多种多样的领导风格 作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的， 能听取群众的意见，能集 中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。这两种评 价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。 下属发展的四个阶段 （1） 下属的工作能力有高有低，并不断发展 一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能 力很低，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立 的、有能力的员工来使用。 他的工作能力由弱到强，由低到高发展。 （2） 下属的工作意愿是不断变化的 新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强， 激情饱满，有充分的 工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉 到沮丧，或者说这 时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个 周期以后工作意愿又会回升。 （3） 员工工作能力和工作意愿的四个阶段 第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。 表28—1员工各阶段的能力与意愿 高工作能 咼工作能力 一定工作能 低工作能 力高工作意 变动的工作: 力变动的工作 力咼工作意 愿 意愿 意愿 愿 阶段四 阶段三 阶段二 阶段一 发展后期发展中 下属发展层次 【自检】 小张来公司已经半年多了， 参加了一些时间管理和谈判技巧的培训， 他现在对自己的时间管 理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。 但是有时当他独自与客户进行谈判时， 他心里感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。 你认为他处在哪个发展阶段呢？ 提示 他目前处于第三阶段。 这个阶段对于公司和员工个人来讲都是不利的。 对于公司来说, 处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆地使用；对于员工个人来说，处在这个阶段，工 作表现忽高忽低，长此以往将被淘汰。 亍为： 孔使下属对于下属来讲，每个领导都呈现一种是指挥行为。就是通过指挥的 支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建 以支持的行为来领导下属。〔用矩阵方式来排列 矩阵有 亍为： 孔使下属 对于下属来讲，每个领导都呈现 一种是指挥行为。就是通过指挥的 支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建 以支持的行为来领导下属。〔用矩阵方式来排列 矩阵有4种领导风格： … 去做事情「这叫做指挥性的行为。另一种是支持行为。 聿议、纟给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是 支持/行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵, 这个 低支捋 图28-1四种领导风格矩阵图 ’ 指挥型的领导风格 特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令 或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。 教练型的领导风格 经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属 70 %的 工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他 的。上司如果不能做一个好教练， 下属就成长不起 来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。 教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格。 支持型的领导风格 领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的 行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需 要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。 授权型的领导风格 这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。 给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成 一个目标。在做事情的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。 企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈， 因为很多的职业经理向别人做出 指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限， 比如说一次招聘活动，就是明确指出这次 活动主要由谁负责，有关费用方面的事情怎么解决， 有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决 定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。 这四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况就是好的。 【自检】销售代表们建议改变目前的订单处理程序， 肖经理也正想这么做。 肖