2021中化集团发展模式的演进.docxVIP

中化集团发展模式的演进 中化集 团 作为 一个以化工外贸起家的企业，逐步向能源、地 产等行业进行渗透，经过 多年 的发展成为了一家跨领域、地域的 集团化企业。中化集团目前主业分布在 农业、能源、化工、地产、 金融 领域，是中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化 经营 企业、第四大国家石油公司、领先的化工 产品综合服务商， 并在高端商 业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响，并 拥有 中化国 际（SH600500）、中化化肥（HK00297 ）和方兴地产 （HK00817）3 家上市公司 ，其中中化国际控股江山股份 （SH600389），方兴地产控股远洋地产（HK03377）。中化集 团在 几 十年的 发展历程中，经历 了多 次的战略转向，实现从化工 进出口 业务为 主向营销及实体服务型的战略转变，完成了集 团的华丽转 身。 中化集团概况 前身中国 进口公司成立于 1950 年 3 月 1日，是新中国 第一 家 专业 从事对外贸易的国有进出口企业。1951 年 3 月，中国进出 口公司在中国 进口公司和华北贸易公司的基础上成立，专营 对西 方国家的 贸 易，进口国内生 产、生活急需的重 要物资，支援了新 中国的 经济建设。 1961 年 1 月 1 日，中国进出口公司正式更名 为中国化工 进出口总公司。1987 年底，国务院批准中化集团进行 国际化经营试 点。经过七年的 时间，中化集 团初步发展为跨行业、 多功能、综合化、国际化经营的跨国公司，并于 1989 年入选《财 富》杂志全球 500 强排名，是中国最 早进入这一排名的企 业之一。 截至 2009 年，中化集团已先后 19 次入围《财富》全球 500 强 企业排名，公司在 2006、2007 和 2008 年发布的排行榜 中分别列 第 304 位、第 299 位和第 257 位，2009 年名列第 170 位。中化集 团连续 7 年入选中国企业联合会发布的中国 500 强，在2007 年 度、2008年度均排名第 11位。 中化集 团 主业 分布在农业、能源、化工、地产 、金融领域，是 中国最大的 农业投入品（化肥、农药 、种子）一体化经营企业、第 四大国家石油 公司、领先的化 工产品综合服务商，并在高端商业 地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。 中化集团存在的问题 第一，中化集 团存在横向盲目多元扩张 ，纵向多级法人林立 的情况。中化 集团业务领域“大而散”，涉及国民经济行业20 个 大类中的 13个大类、几十个小类，其中包 括广告、出版、餐饮、 娱乐等与石化 业务毫无关联的行业。中化集团境内外机构共约 560 家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。在总的集团公 司下还有小的 集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司， 下属有多家企 业，境外的利富 国际有限公司之 下在全球设立了多 家企 业。 第二，内部管理失控，存在制 度性风险。中化集团存在着严重 的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。各级公司甚 至一些 职能部门都拥有投资权、对外担保 权、银行贷款权，一个业务员 可以直接决定 对客户放账的金额和期 限，公司运行中形成了 严重 的制度性 风险 。 第三，价值观念扭曲，内部人控制严重。盲目发展、管理失 控， 不仅直接破坏 了当期的股东价值，更由此造成 了 企业经营管理者 和员工价值观念的扭曲，从而 对企业的长期发展形成了严重的负 面影响。像其他国有企业一样，中化集 团也经历过承包制改革阶 段，事实证明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注 重短期利益， 损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥 私的歧途。“小金库”、“夫妻店 ”等内部人控制 现象，价值观遭破 坏后出 现的严重经济犯罪案例，从另一 侧面证明了加强企业管理 的必要性。 长期粗放 经营 和管理架构混乱、内部管理失 控所积累的恶果， 据国务院稽 查特派员统计，1998 年底，中国中化集团公司不良 资 产高达 247.5 亿元，当年新增逾期应收款 15.73 亿元。只有实施 市场化战略和深化管理改革，进一步 优化经营管理架构才是中国 中化集 团公司唯一的出路。实施战略转型是要认识到效率和效益 之间的权衡取舍。必须明智地 分配和使用资源，直接将精力 投入 到实现集团公司整体目标的活动上。 中化集团发展模式的演进 （1）从外贸企业转变成营销服务型企业——123战略 2003 年 9月，中化集团制定了《2004－2008战略发展纲要》， 提出要 树立产业观，将中化集 团五年内转型为营销服务型企 业， 十年内 转型为产业服务型企业。 2003 年，中化集 团实现销售 收入 1565 亿元，完成预算的 109%，经营性利润达到 14.9 亿元， 完成预算的 103%，比上年增长 4%，实现