第16章外包管理.docx

第 16 章 外包管理 外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自 身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。 只有当委托方和承包方对外包管 理规范达成了共识，才可能有效地管理整个外包过程，从而使双方共同获益 外包形式： 活动外包 ( contracting out the activities )、服务外包 ( outsourcing the service )、 内包(in sourci ng )、合包(co-sourci ng)、禾 U益关系(ben efit-based relati on ship ) 企业实施外包后带来的主要利益如下：因获得服务所产生的成本降低、企业组织降低的 人事成本、服务交送的弹性、取得专业知识、服务改善、额外的管理时间、专注于核心 服务、品质改善、资本投资减少、现金流通、其他的“杠杆禾益” 外包的负面影响 无法达到预期的成本降低目标 以前内部自行管理领域的整体品质降低 未和服务供应商达成真正的合作关系 企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议 无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会 外包管理即委托方依据既定的规范，选择合适的承包商、签订合同、监控开发过程和验 收最终成果 外包管理总的目标是用强有力的手段来管理同时进行的众多外包项目， 满足进度、 质量、 成本低额要求。 要实现外包管理的目标，就对外包管理提出了以下四个要求： 慎重选择合格的软件承包商 互相同意对方的承诺 需要经常保持交流 根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果 在立项阶段，产品负责人应当进行“ make or buy ”决策，确定待开发产品的哪些部分应 当“采购” 、 “外包开发”或者“自主研发” 。如果需要外包开发，就要成立外包管理小 组 外包管理流程图 16.1 p349 外包管理流程的具体步骤 开发方式决策 选择承包商(竞标邀请、评估候选承包商的综合能力、确定承包商) 签订外包合同 监控外包开发过程 成果验收(验收准备、成果审查、验收测试、问题处理、成果交付) 外包管理包括制定外包战略、选择服务供应商、外包服务的交接、外包的执行和监督。 企业期望通过外包实现的目标有：降低成本、提高服务质量、提高竞争力、获得先进技 术、将有限的资源用于战略性活动、增加企业价值、规模经济效应、分散风险 服务供应商的选择工作，从初始目标设定后开始，伴随着规划进行，在合同签署后结束 选择服务供应商的两种模式，如图 16.3 理想的是并列式、一般用的是直线式。 选择服务供应商的步骤：选择服务供应商的两种模式、服务规格说明书、列举潜在的候 选对象、服务供应商评估、企划书要求单、供应商接触、合同管理小组、服务水准协议 书、沟通 服务规格说明书 ( The Specification of Servicwe )是服务供应商必须遵循的 “合同”，其发 展和规定，应包含以下步骤： 注明企业所需的成果或输出 勾画出现行处境的基准线 定义出想和服务供应商间发展的关系 外包的执行和监督流程 为减少外包前后所需的时间和努力，必须注意下列事项： 清楚的目标 获得认同的目标 支持这些目标的绩效衡量方法 未达绩效时的制裁 获得认同的评价频率 获得认同的评价日期和需提交的报告 修正流程 已知缺失的汇报和警告 在选择服务供应商时，不能选价格太低的，而且要充分准备出一份妥善和透彻的服务水 准协议书 外包利益类型包括：成本降低、品质改善、其他利益 合资、联盟和合伙关系具有下列两类利益 直接相关的利益包括：服务的单位成本降低；将大量投资成本划分给更多团体是否 有管理上的持续投入和适当、较好的管理 不直接相关的利益包括：因较好管理所达成的新商业目标；服务会有更大的贡献， 如因合资专家的创新思维而减少了行销新产品所需的时间 合同延续的的方法： 寻找另外一个新外包提供商，再彻底重复之前讨论过的复杂流程 延长现有合同期限 随时保持自己跟上时代潮流的方式之一，就是随时将你的服务供应商所提供的服务 水准和其他类似服务相比 进行策略性评价 购买者(purchaser)代表参与外包安排的企业，供应商( supplier )代表服务提供商 一个外包的合同流程，特别是规模较大的外包安排，经常必须经过两个阶段：先是了解 备忘录( MoU) ，然后才是整体合同 MoU 是一种较简短的协议书， 一项合同前的双方意向声明书， 让各方在进行应有的工作 和合同协商时，对彼此更有信心。供应商尤其需要 MoU 来使自己安心，特别是他们在 准备工作和合同协商期间，必须承诺投入大量财物和人力费用的时候 MoU描述的是道德上的，然而双方不应轻率地签署一份 MoU。MoU的签署，相当于是 一种对员工、大众的公开，而且假如这项交易够大，也是对媒体和投