赋能,我们的团队有没有足够的灵活机动权.docx

荐语 复杂的世界、变化的挑战， 你的团队是否做好了准备？ 深井式的组织架构、封闭的信息系统， 只知发号施令的领导、浑浑噩噩的成员, 你的团队是不是正深受英害？ 如何打破深井？如何赋能？ 来自美军特种部队的经验， 告诉你打造超强团队的秘诀。 作者简介 ［美］斯坦利?麦克里斯特尔 美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任 和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个 可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。 精华解读 以下内容为《赋能》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作 商业用途。 目录 一、 应对不确泄性 二、 突破深井，化繁为简 三、 信息共享 四、 賦能 正文 应对不确左性 如同我们在《反脆弱》中学到的一样，世界的〃脆弱性〃正在日渐增强，越来越多的不确泄性 正在发生。在充满变数的世界里，如何应对这种未知的挑战和风险？ 1?现实：〃优势变得不确圧 说起不确圧性，没有什么比战场更有代表性了。战场上风云突变，危险此起彼伏。号称强大 的美国军队也在这样的环境中吃尽了苦头。 在伊拉克，美军很快击败了独裁者萨达姆，优势明显。但是，而对后萨达姆时代的乱局，而 对恐怖分子，美军陷入了意想不到的被动处境。 原来美军的优势被瓦解了。他们之所以能够击败萨达姆的军队，是因为对方和他们一样，是 现代体系下的战争机器，而美军的战争机器更为精良，自然可以获胜。恐怖分子则完全不同， 他们没有严密的组织、纲领和行动模式，往往神出鬼没?让人难以招架。 这种不确立性带来的挑战，使得指挥官不得不反思他们的系统* 2?剖析：团队和组织关系 我们的系统是什么样的？美国军队的系统和恐怖分子的系统有哪些区别？ 最明显、也最严重的不同，就在于团队和组织关系的不同。美军有严密的层级组织，有指挥 官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一 步决策。 恐怖分子的组织则完全不冋。他们的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持髙度的 灵活性。他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手 不及。 这种区别，也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织，甚至社区和 社会，都接近于美国军队的组织模式，而要面临着恐怖分子这样的新型组织的挑战。大企业 往往在不起眼的创业者而前不堪一击，正是这个道理匚 3?追根溯源：还原论的恶果 为什么军队，以及更多的企业和社会组织，都会信奉这样的严密组织架构，即便它可能带来 危险？根源在“还原论〃。 还原论发端于大科学家牛顿，成熟于近代管理学家泰勒，他创立了〃科学管理〃的理论体系, 打适出一整套严密的管理系统，通过对系统的不断优化和改良，提髙效率。 这种还原论指导下的科学管理在现代大行其道，逐渐深入到社会肌理之中，变成现代社会的 守则。观察我们的公司、社会组织架构，就会发现它们都与泰勒的主张如出一辙，建立一种 整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然〃。 但是，现实已经让人警醒，还原论的时代已经过去了。如同马其诺防线一样，科学管理〃已 经不足以应对新一代的威胁，它能实现的效率无法满足新的现实需要。 4?还原论的极致表现：KPI和3F-E-A 在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任 务量分配到个人，特立的岗位在特定的时间完成特立的工作，以此完成全公司的绩效目标。 在美国军队中，还原论方法的极致表现是一种叫做〃3F￡A〃的行动标准流程。 3F代表的是Find （找到）、Fix （锁定入Finish （终结）,E代表的是Exploit （利用），A代表的 是Analyze （分析）。这与著名的OODA流程类似:Observe （观察）-Oriented （定向）-Decide （决/k） -Assess （评估），这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。 5?蝴蝶效应：从复杂到错综复杂 还原论为什么无法应对当下？因为我们而临的局而，已经从〃复杂〃转换到了〃错综复杂化 复杂 复杂的事物或许有很多个部分，但是这些部分是以比较简单的方式彼此连接的：一个齿轮转 动了，其他齿轮也会转动。即使是内燃机这样的复杂装置，也可以被分解成许多有着内在联 系的小部件。一旦设备中的某一个部分被激活或改变，我们就能够比较确左地推测接下来会 发生什么。 错综复杂 错综复杂和复杂不同，它也含有很多个部分，但是部分与部分之间的关联性更强、更多，互 动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是线性运行”，那么错综复杂的特征就是非 线性运行。 非线性运行是造成不确左性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预测，往往会岀现〃蝴 蝶效应化这一现象最早由气