采购及供应商学习管理：供应商联盟基础.docxVIP

精品文档 你我共享 采购与供应商管理：供应商联盟基础 战略联盟之所以重要， 是因为采购方与供应商能通过建立互惠互利的关系来达到各自的商业目的。 这 些商业目的是决定联盟成功与否的关键因素，双方在联盟关系上所化的时间和精力必须以这些商业目的为导 向。采购方与供应商的期望不但要符合这些目标，同时还必须进一步细化，以作为绩效评估的衡量标准。最 重要的是，联盟的目标必须根据采购方和供应商所在的市场环境的变化而不断地修正。 在讲述联盟有关的问题时，我们先给出联盟的定义作为进一步讨论的基础。根据 ISM（美国采购管理 协会）的《采购名词集》，联盟是介于采购与供应商之间的一种关系，它包括在一定时间范围内相互的承诺，以双方互惠的方式一起工作，且共享资讯，分担彼此关系间的风险和回报。因此这种模式要求采供双方通过紧密协作和积极互动，来实现长期的双赢和竞争优势。这种特殊的关系意味着长期的承诺，信息共享，不断的改进和利益风险的共享。 联盟的维持阶段 联盟的建立包括对联盟利益和机会的确定， 寻找合适的联盟伙伴以及联盟协议的制定。 当建立联盟所 涉及的问题都考虑到了，联盟也已确立了以后，供应商和采购方就必须专注于联盟的维持。联盟的维持是指 从联盟协议的执行开始一直到联盟的终结这一过程，这一阶段往往要比联盟的创建更重要也更困难。在维持 阶段，为了使联盟策略能顺利实施，必须认真执行以下流程。 高层管理的持续参与 相互信任 跨职能小组运作 开诚布公的信息交流 不断的改进 根据商业目标的变化对中间过程进行动态的修正 以上的每个过程都要求采供双方付出极大的时间和精力， 这对联盟有着极其重要的影响。 如果所化的 时间和精力是同最初的商业目标相一致的话，联盟的成功率会大大增加。问题是联盟双方必须充分地认识对时间具有决定作用的联盟结构以及相关事项的工作量。 联盟的管理 采供双方光对联盟关系有成功的愿望是无法确保实现联盟目标的。 因为即使采购方的管理高层和采购对联盟非常重视，也并不意味着企业内的其它人员和部门能真正接受信任、协作、以及供应商对联盟的互动 性等方面的理念。况且，企业内不乏对联盟的怀疑和担心，这会使情况更糟。因此，贯彻和维持联盟策略的组织结构对联盟能否有效的运作起着举足轻重的作用。 联盟结构 联盟结构的复杂与否主要取决于企业组织自身的规模和复杂性。由于通常是采购方发起联盟的建议，所以维持一个联盟所需要的组织结构往往出现在采购方的企业中。联盟的结构的设计应该做到： 关注企业中所有对联盟有影响的问题，并对其优先考虑和处理。这能确保企业文化以及为了适应联盟环境而做的调整能受到正面的影响。 AAAAAA 精品文档 你我共享 开发所有的联盟特征以达到各自的商业目标。 开发过程中要明确供应商应该具备的能力， 以及沟通程 序，信息交换形式，绩效评估方法和检讨程序。必须建立明确的职责，一是为了持续地致力于联盟商业目标，二是为了确保采供双方所有的组织资源能充分的发挥作用。 结构方案 虽然联盟结构很多，但有两种基本的结构能使采购方的资源充分发挥作用。 单一管理人。 这种形式是由采购方的某个人员来担任整个联盟的管理人。 而最佳人选就是对联盟所 需物料或服务非常熟悉的， 并有供应商管理经验的采购主管或采购经理。 如果联盟涉及的采购金额很大的话， 管理人所拥有的经验及技能不但能直接处理联盟的事务，更能有效地将权力分配给小组成员，让他们来做一 些常规的管理事务。如果采购金额不大，联盟管理人甚至可以把大部分的任务交给下属去执行。不过，无论 那位管理人是直接或间接地处理联盟事务，他 / 她应该对所有的联盟职能负责。 管理人的职责包括将联盟的商业目标转化为切实可行的指标，并且监督这些指标的执行情况。比如， 管理者会持有一份持续改善的项目清单，该清单应该随着双方所遇到的各种问题的变化而不断加以更新。同 时对一些工作的程序可能要进行修改，以保证那些最重要的事情能优先考虑和处理。虽然这些工作会占用管 理人大量的时间，但对于联盟目标的实现是不可或缺的。 小组模式。 上述单一管理人的结构形式有个明显的局限， 就是企业组织的成效不得不受到中央管理 人本身的时间和精力方面的限制， 所以另一种联盟管理形式是小组结构模式。 联盟领导人由一个委员会指派， 负责整个联盟的领导和协调工作。 这位联盟负责人应该来自于非采购部门的高级经理， 他 / 她要完全投入到联 盟的物料或服务事项中去。 在这位联盟领导人下面是供应商方面的联盟配合人， 他/ 她主要负责同供应商方面 的联系，并与采购方的所有相关部门进行协调。供应商方面的领导人最好是一位具有丰富的供应商管理经验的高级采购人员。他的职责类似于中心合同管理员，只是这次是联盟方面的事务而已。联盟小组成员应该来自于各个与联盟策略有关的部门，这样的结构有利于增进交流，提高