如何创新商业模式（2021年）.ppt

雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 两年后的情况： 到1988年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。此时让包罗.盖勒德参与了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。 机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商，这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。 在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目标客户也从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的销售通过“俱乐部”的形式组织。一旦一个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中。 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 顾客俱乐部 盈利模式重构 盈利模式 盈利模式是以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式； 瑞安航空 2008年，瑞安的衍生收入已经达到了4.88亿欧元，比2007财年大幅度增长35%，占总收入份额也从16%提升到18%。 第一，增值服务。如右图所示，假如客户采用所有增值服务，瑞安航空最多可以收入264欧元。 第二，飞机上的活动。瑞安在飞机上开展游戏和赌博项目来吸引顾客参与并从中获利。在航行中，乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机场时，瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。 其三，广告收入。这分为两部分。首先是飞机上，包括飞机机身、托盘等。另外一个则是网站。瑞安航空的机票预定网站每年产生的50亿次网页点击次数，从非旅游类产品及快速消费品牌中产生广告收益。据称，此项广告销售业务将覆盖英国，并将拓展至欧洲其它地区。瑞安航空公司希望借此保证提供廉价机票。 第四，移动通信服务，根据移动电话的使用情况收取佣金，使乘客们可以像是在乘坐地铁或公共汽车一样方便的打电话发信息。 问题： 顾客眼中的商场结算方式为何不同？ 案例： 天虹商场 收取固定租金（固定租金专柜业务）。供应商自行收款，商场并不需要了解供应商的销售信息： 案例： 天虹商场： 获得剩余收益（自营销售业务）。商场统一收款，供应商不需要了解销售信息： 获得分成收益（合作销售专柜业务）。供应商的销售员要开售货小票，商场统一收款、开发票，系统生成结款单，对双方均公开销售信息： 关键资源能力重构 关键资源能力 让商业模式运转所需要的有形或无形的重要的资源和能力以及在业务系统上的分布状态； 一般通讯运营商模式 其他职能 案例：印度巴帝电信 巴帝电信的关键资源能力 客户管理 品牌 员工管理 财务 合作伙伴管理 巴帝电信 * * * * * * * 2002年12月6日，我们在印度斋浦尔举行的会议决定，如果巴帝必须提供全世界最低的价格，就必须拥有世界最低的成本，除此以外别无选择。因此，我们必须根据客户需求对业务模式进行调整。该怎么做呢？我们实施了规模庞大的外包战略，包括以下五个领域： 第一，我们将网络运营外包给爱立信和诺基亚。向他们购买网络容量时，不是以“黑盒子”的形式整体购买，而是按流量计费，即只在应用网络容量时向他们付款。这是一种全新的做法，我们用了6-8个月时间说服了爱立信和诺基亚的管理高层，特别是其首席财务官。众所周知，与它们的首席财务官谈判不是一件容易事。今天，巴帝电信的网络容量每天高达15亿分钟，处于全球领先地位。这种创新的网络运营外包取得了成功。 第二，我们将IT职能外包。IT不是我们擅长的领域，因此我们将IT系统外包给了世界上最大的IT公司IBM。IBM为我们部署硬件、软件、服务和人员，与我们进行收入分成。 第三，将呼叫中心外包。我们拥有8200万客户，如果有一半客户每个月打一个电话，我们每个月就要接4100个电话。我们该如何处理？我们不是呼叫中心领域的专家，需要世界最佳呼叫中心的帮助。我们最终将呼叫中心职能外包给印度一家专业的业务流程外包公司。 第四，将通信塔外包。我们投资了庞大的基础设施建设，在全印度有80000-85000座通信基栈，将来还要建设更多。为什么让每个运营商单独建设、投资钢筋水泥而不共享这些基础设施呢？为什么不让三个运营商共用一座塔来分担成本？因此，我们将通信塔公司分离出去，并拥有世界上最大的两个通信塔公司。我们与印度的Vodafone、Idea和其他许多运营商共用通信塔设施。 第五，将分销业务外包。我们无力