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（人力资源管理）人力资源 管理分析 案例分析：宝洁 EVP 模型保证低离职率 说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。壹方面，宝洁于日用消费品行业中壹直以低离职率著 称;另壹方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了 “黄埔军校”的美誉。之所以 能实现上述俩方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。 内部提升制度 宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就 是内部提升制度(BuildFromWithin) 。这壹制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2010 年 1 月刊案例栏目报道) 。其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了 解公司的价值观、文化、原则。于这种熏陶的过程中，长期于宝洁工作的员工均会更理解和接受宝洁 的企业文化。最后就是内部提拔，于市场上，壹般员工离职最大的原因就是和直线经理的不协调，但 于宝洁，不管换哪壹个直线经理，由于大部分直接经理均是于同壹种体制和培训系统里培养出来的， 就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降 兵的情况，这进壹步减少了上述问题出现的可能性。 黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了壹个 EVP(EmployeeValueProposition)模型。 该模型旨于表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制和不断学习和 发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道 路发展计划，以及有助和工作和生活的平衡的工作环境。 宝洁每年均会不断完善自己的EVP 模型。公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。其中 流失率分析的频次是每个季度壹次，而整个公司员工的满意度调查则每年均会进行。 “结合对满意度 调查结果的分析和 EVP 模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。”黄斯斌说。 黄斯斌介绍说，俩三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，于之前几年，宝洁的离职率壹直 均是单位数，而那段时间则上升到俩位数。宝洁人力资源部马上做了分析，发当下宝洁任职时间为五 年以内的员工离职率相对较高。由此，宝洁推测这可能跟公司扩张速度快，招的新员工比较多，而直 线经理年轻化有关。此外，宝洁发现员工其实对外部或者猎头公司给予的薪酬也不甚了解。虽然头壹 年他们会得到对方公司较高涨薪幅度的许诺，但却没有去了解以后于新公司的发展趋势，也没有全 了解和评估他们留于宝洁的职业和薪酬前景。 为此，人力资源部组织各部门高层给员工安排了相应的讲座，让他们更加明晰外部和内部的职业、薪 酬前景，从而让员工于自己的职业生涯中每壹个重要决定均是经过完整的了解和思考后做出的。 “宝洁这样做的目的是对每壹个员工负责，这也是宝洁内部和谐文化的重要组成部分。”黄斯斌说。 宝洁校友会 正是因为上述这些举措，离开了宝洁的员工均仍然会怀念宝洁，对宝洁心存感激。北京大学汇丰商学 院跨国公司研究项目组曾经对很多离开宝洁的员工做过访谈。他们均提到，于宝洁的经历对他们的职 业生涯起到了不可或缺的作用， “不后悔成为宝洁人”是他们共同的心声。这些职业经理人到了新的 岗位，仍然将从宝洁学到的各方面经验，以及于宝洁培养出来的理念运用到实际的工作中。通过这样 的迂回方式，宝洁把自己的商业理念和价值观散播到整个中国商界。 于美国商界，曾经被宝洁雇用过的员工会组成 “宝洁校友会” 。微软的史蒂夫。鲍尔默 (SteveBallmer) 、波音的吉姆。麦克纳尼(JimMcNerney) 、通用电气的杰夫。伊梅尔特(JeffImmelt)均 是 “宝洁校友会”的成员。而于宝洁中国校友会的名单上，也能见到越来越多的商业精英——2005 年 出任俩面针总裁的岳江曾于宝洁担任 “全球首席科学家” ，李宁公司主管营销的副总裁伍贤勇曾经供 职于宝洁 9 年，而出任万科集团助理总经理的陈东锋于宝洁的工作年限更是达到 17 年……宝洁也正因 此而获得了本地化人才的 “黄埔军校”的美誉。 于黄斯斌见来，宝洁之所以能做到这壹点，就于于其完善的培训体制和内部提升制度：首先，这些供 职于宝洁的员工，当初进公司时就经过了严格的选拔，他们的综合素质得到了保证。于他们进入公司 后，公司会给予他们有挑战性的工作，锻炼他们各方面的综合能力，于这过程中，他们自身不断得到 进步。 其次，宝洁的培训体制强调对管理者的领导才能，包括协助团队的能力、策略性思维、沟通能力等各 方面的培养。 第三，由于内部提升体制，宝洁拥有相对强的于职培训，也